Um dos maiores desafios para que o Planejamento Estratégico se converta em resultados concretos está no seu desdobramento em iniciativas e projetos, mas também na capacidade da liderança em compreender e gerenciar os atores envolvidos — os chamados stakeholders.
Muitas vezes negligenciado, o mapeamento de stakeholders é uma etapa decisiva para o sucesso ao longo desta jornada. Entender com profundidade quem são as pessoas impactadas direta ou indiretamente, seus interesses, expectativas e níveis de influência, pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma estratégia bem elaborada.
Mais do que isso: saber com quem se pode contar e identificar rapidamente os que podem atuar contra o movimento estratégico, mesmo que de forma sutil ou velada, é uma competência que precisa ser desenvolvida por quem está na liderança da transformação.
Nem toda resistência é explícita. Muitos aproveitam mudanças organizacionais como oportunidade para escalar posições, ampliar poder e defender interesses pessoais. E isso pode ocorrer de forma disfarçada de colaboração. Se não houver atenção a isso, o risco é grande: bloqueios, entraves, desgaste de energia e atrasos comprometem o todo.
Como aponta John Kotter, referência em liderança e mudança organizacional:
"Subestimar a resistência à mudança é um dos maiores erros que as organizações cometem em processos de transformação."
A resistência pode estar no discurso que parece apoiar, mas que age para minar silenciosamente. Por isso, comunicação clara, envolvimento genuíno e gestão ativa de stakeholders são elementos indispensáveis. E aqui entra também a cultura organizacional.
Edgar Schein, um dos maiores estudiosos do tema, nos lembra que:
“A cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, aprendidos por um grupo, à medida que resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna.”
Ignorar a cultura é o mesmo que ignorar o terreno onde a estratégia será implantada. O descompasso entre a lógica estratégica e os valores enraizados pode ser fatal.
Por isso, não basta ter um bom planejamento — é preciso preparar o solo cultural e relacional para que ele floresça. Uma mudança real exige o equilíbrio entre técnica e sensibilidade, entre análise racional e escuta estratégica.
A liderança que entende isso se antecipa aos conflitos, atua com inteligência política e mobiliza aliados verdadeiros. É nessa postura que nasce o verdadeiro engajamento coletivo, condição essencial para gerar impacto e transformar estratégias em resultados.
E aqui, vale uma reflexão fina, usando uma metáfora entre a Gestão de Stakeholders e um Espetáculo Teatral: Em meio aos holofotes da transformação, nem sempre é fácil identificar quem está de fato comprometido com a obra — e quem apenas interpreta bem um papel.
Quanto maior a ignorância ou a habilidade dos atores em seduzir a plateia e torná-la cúmplice, mais tempo o show (ou a farsa...) se sustenta. Mas por melhor que sejam os artistas, as máscaras pesam, e chega o momento em que se tornam insustentáveis.
É quando o público, finalmente, enxerga a verdadeira face por trás da atuação. O problema é que, nesse ponto, os danos já podem ser irreversíveis, comprometendo os resultados estratégicos.
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