sábado, 28 de abril de 2018

Mapa de Processos 6a Edição

Faça o download do PMBOK  6a. Edição, analise sua estrutura e entenda como ele está organizado.


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Liderar equipes é algo fascinante mas que requer uma série de conhecimentos e habilidades. Lidar com líderes pode ser uma experiência muito positiva ou extremamente desgastante. Qual o seu perfil de líder?


sexta-feira, 27 de abril de 2018

Mudanças e Novidades PMBOK 6a Edição

O que há de novo na sexta edição?

Esta é uma mudança grande. O Guia PMBOK® 6ª edição propõe algumas alterações interessantes. O guia amadureceu em termos de conteúdo e consistência e há um maior alinhamento com a norma ISO 21500 e outras normas ISO.

Práticas ágeis foram incorporadas ao Guia PMBOK®

Informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas muitas vezes utilizadas em um ambiente adaptativo em cada área de Conhecimento (seções 4 a 13).
Cobertura expandida de métodos ágeis e outras práticas adaptativas e iterativas. Isso alinha conceitos provados básicos de gerenciamento de projetos com o estágio evolucionário atual da profissão. É refletida a evidência obtida com a pesquisa PMI Pulse of the Profession® de que Agile está sendo usado em números cada vez maiores pelas organizações no gerenciamento de alguns ou de todos os seus projetos. Dado o sucesso  da certificação PMI-ACP®  (a de mais rápido crescimento no PMI), não é uma surpresa que o PMI esteja aumentando as informações sobre práticas ágeis.
OBS: Note que, em paralelo, o PMI também publicou um guia de boas práticas focado na agilidade: clique aqui e saiba mais sobre o guia de práticas ágeis do PMI.

Os 3 primeiros capítulos foram reescritos

Realinhamento nos capítulos 1 a 3. As informações nos capítulos 1 a 3 da edição anterior foram combinadas nos 2 primeiros capítulos. Além disso, esses capítulos estão mais “legíveis”, parecendo mais um livro do que uma norma.

Capítulo 1

Todas as informações relevantes das edições anteriores foram mantidas. A nova informação reflete a evolução de nossa profissão como motor de mudança organizacional e um meio de fornecer valor de negócios.

Capítulo 2

O capítulo 2 trata sobre Fatores Ambientais  e Ativos, explicando a influência do ambiente em que trabalhamos. Para finalizar um projeto com sucesso, você precisa alinhar sua abordagem de GP com a realidade da organização.

Capítulo 3

O terceiro capítulo agora é todo dedicado ao papel e às competências do gerente de projetos, incluindo habilidades técnicas, estratégicas e de liderança. Isso era parte do capítulo 1 na edição anterior do Guia.
Há um toque humano na descrição do papel de gerente de projeto. Todos sabemos que a comunicação e o networking são parte crucial do trabalho do GP. Agora é um padrão. O guia fala sobre aspectos formais e informais de liderar um projeto.
A ideia mais importante do capítulo é sobre política. Agora a consciência política é um requisito para o GP.
A discussão também inclui a relevância do PMI Talent Triangle™ e as habilidades essenciais do gerente de projetos para o sucesso no mercado de hoje – Gerenciamento técnico de projetos, liderança e gestão estratégica e de negócios. Clique aqui para saber mais sobre o PMI Talent Triangle. O capítulo acaba como uma ista de competências que um GP deveria ter.

Expansão das Estruturas Organizacionais

Além das estruturas Funcional, Matricial e Projetizada, temos as estruturas: Orgânica, Multidivisional, Virtual e Híbrida, além do PMO.

Quatro seções introdutórias foram adicionadas a cada área de conhecimento

  • Conceitos-chave, consolidando informações fundamentais para cada área de conhecimento específica;
  • Tendências e práticas emergentes;
  • Considerações de adaptação, descrevendo aspectos do projeto ou do ambiente a considerar no planejamento de cada projeto diferente;
  • Abordagens para Ambientes Agile, Iterativos e Adaptativos.

Duas áreas de conhecimento têm nomes novos

As 10 áreas de conhecimento e os cinco grupos de processos atuais foram mantidos, porém, agora existem 49 processos.
  • Gerenciamento do Tempo passa a ser Gerenciamento do Cronograma, enfatizando a importância da programação em gerenciamento de projetos e alinhando com o Practice Standard for Scheduling;
Levou apenas algumas décadas para o PMI perceber que os gerentes de projetos não gerenciam o “tempo”, mas sim definem e gerenciam o “cronograma” do projeto. Bem, melhor tarde do que nunca.
  • Gerenciamento de Recursos Humanos passa a ser Gerenciamento de Recursos. Pessoas, equipamentos e recursos físicos agora estão incluídos nesta área de conhecimento.
Tanto os recursos da equipe quanto os recursos físicos são abordados na Sexta Edição e, portanto, a mudança de nome.

Mudanças nos processos

  • Há três novos processos:
    • Gerenciar o Conhecimento do Projeto faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento Gerenciamento da integração do projeto;
    • Implementar respostas aos riscos faz parte do Grupo de processos de Execução e da área de conhecimento de Gerenciamento dos riscos do projeto;
    • Controlar Recursos é parte do Grupo de processos de monitoramento e controle e da área de conhecimento Gerenciamento de Recursos.
  • O processo Estimar Recursos da Atividade ainda é parte do Grupo de processos de planejamento, mas ele é associado com a área Gerenciamento de recursos ao invés da área Gerenciamento do cronograma.
  • O processo Encerrar aquisições foi removido e o trabalho foi para dentro de Controlar as aquisições e Encerrar o projeto ou fase.
  • Processos que mudaram de nome
5a Edição6a Edição
Realizar a Garantia da QualidadeGerenciar a Qualidade
Planejar o Gerenciamento dos Recursos HumanosPlanejar o Gerenciamento dos Recursos
Mobilizar a equipe do projetoObter os recursos
Controlar as ComunicaçõesMonitorar as Comunicações
Controlar RiscosMonitorar Riscos
Planejar o Gerenciamento das Partes InteressadasPlanejar o Engajamento das Partes Interessadas
Controlar o Gerenciamento das Partes InteressadasMonitorar o Engajamento das Partes Interessadas

 Tailoring (adaptação) de Processos

Significa analisar o projeto para determinar quanta ênfase colocar em cada processo (com base no escopo e tamanho do projeto).
O PMI enfatiza que o Guia PMBOK® não é uma metodologia. O guia explica que o gerente de projeto é responsável pela seleção de ferramentas e técnicas apropriadas adequadas para o projeto.

Melhor organização das Entradas e Saídas

O Guia é mais consistente do que as edições anteriores e faz um trabalho muito melhor de explicar “por que” uma entrada ou uma ferramenta ou técnica é usada em um processo.
  • As saídas de qualquer processo devem se tornar uma entrada para outro processo, a menos que seja uma saída final.
  • Da mesma forma, as entradas devem vir de um resultado de outro processo, a menos que seja externa ao projeto.
  • Se algum documento for identificado pela primeira vez, ele será mencionado como saída específica. Posteriormente, será listado como “Atualizações de Documentos de Projeto” na lista de saída.
  • A parte específica do plano de gerenciamento do projeto será listada sempre que servir de entrada para os processos.
Por exemplo, em Coletar requisitos, ao invés de citar os planos auxiliares isoladamente nas entradas, a informação é organizada:
Plano de Gerenciamento do Projeto
  • Plano de Gerenciamento do escopo
  • Plano de Gerenciamento dos Requisitos
  • Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Assim, em diversos processos, o plano de gerenciamento do projeto é a entrada e atualizações do plano de gerenciamento do projeto é a saída. Abaixo da tabela de entrada / saída, uma lista de potenciais componentes do plano de gerenciamento do projeto é identificada. No entanto, os componentes do plano de gerenciamento do projeto que serão insumos ou atualizados dependem das necessidades do projeto.
O mesmo ocorre com os documentos do projeto, que são listados como uma entrada e atualizações dos documentos do projeto são listadas como uma saída, conforme apropriado. Abaixo da tabela de entrada / saída existe uma lista de documentos de projeto em potencial que podem ser entradas, ou pode ser atualizada como uma saída. As necessidades do projeto determinarão os documentos reais do projeto que devem ser entradas ou atualizados como uma saída.

Ferramentas e Técnicas

O PMI reduziu as ferramentas e técnicas , incluindo apenas ferramentas ou técnicas mais utilizadas. Da mesma forma, para evitar a repetição, qualquer ferramenta ou técnica específica é definida apenas uma vez.
As ferramentas e técnicas comumente usadas agora são agrupadas por sua finalidade ou intenção. Os grupos são:
  • Coleta de dados, p.ex. Brainstorming, entrevistas, pesquisa de mercado
  • Análise de dados, p.ex. Análise custo-benefício, Análise de Valor Agregado, Análise de Desempenho
  • Representação de dados, p.ex.  Diagramas de Causa e Efeito, Fluxogramas, Histogramas
  • Tomada de decisão, p.ex. Análise de Decisão Multicriterial, Votação
  • Habilidades de comunicação, p.ex. Comentários, apresentação
  • Habilidades interpessoais e de equipe, p.ex. Escuta Ativa, Gerenciamento de Conflitos, Inteligência Emocional
O número total de Entradas, Saídas, Ferramentas e Técnicas aumentou de 618 para 722 (17% de aumento), apesar do agrupamento mencionado acima.

Mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios

Há mais ênfase no conhecimento estratégico e de negócios, incluindo a discussão de documentos empresariais de gerenciamento de projetos.
Project Business Documents inclui: Caso de Negócio, Plano de Gerenciamento de Benefícios, Termo de Abertura, Plano de Gerenciamento do Projeto e medidas de sucesso do projeto.

Plano de Gerenciamento de Benefícios

Fica claro que terminar um projeto a tempo, dentro do orçamento e com alta qualidade ainda pode não ser suficiente. Todo projeto precisa alcançar objetivos de negócio e obter benefícios desse trabalho. Assim, os critérios de sucesso do projeto se expandem para atingir esses objetivos.
Existem projetos em que os benefícios não aparecem logo após o término do projeto. Pode levar anos para o resultado do projeto gerar valor e atingir os objetivos do projeto. Portanto, é responsabilidade parcial do GP  integrar o plano de gerenciamento de benefícios nos ciclos de vida de projeto e do produto.
Além disso, o guia descreve algumas atividades que ocorrem antes do início do projeto e o papel do gerente de projeto nestas.

Diagramas de Fluxo de Dados

Cada processo agora contém um novo Diagrama de Fluxo de dados, com uma melhor identificação das entradas e saídas dos processos, bem como ferramentas e técnicas.

Ongoing (execução contínua) versus processos não-ongoing 

Diferenciação entre processos que são “Ongoing” (executados continuamente) versus “Non-ongoing processes”. Este conceito será enfatizado pela primeira vez no Guia PMBOK® 6ª edição.

Ciclos de vida

Inclusão do ciclo de vida híbrido.

Maior cobertura do gerenciamento de requisitos

O processo Coletar Requisitos contém mais informações, usando o PMI’s Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide e o Requirements Management: A Practice Guide como referências, além de mais detalhes, como um exemplo de diagrama de contexto. Além disso, usa termos usuais na área de análise de negócios, como “elicitação de requisitos”, por exemplo.

Registro de Suposições (Premissas?)

Esse novo documento (Assumptions Log) registra as restrições e premissas durante o ciclo de vida do projeto, encerrando a discussão sobre se esses assuntos devem ser tratados no termo de abertura, na declaração do escopo ou em ambos.
OBS: Reforço que considero que a tradução mais adequada do termo “assumptions” é “suposições” e não “premissas” como na tradução atual.

“Kit de Ferramentas” de Valor Agregado

Inclui “gerenciamento do cronograma agregado”, para complementar a técnica tradicional do valor agregado e evitar o problema do IDP=1 quando se encerra um trabalho, mesmo que a entrega esteja atrasada.

Melhor distinção entre “monitorar” e “controlar”

O uso do termo “Controlar” foi substituído por “Monitorar”, especialmente em processos que envolvem pessoas.
O monitoramento envolve  a análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividade e entregas. O controle utiliza informações do monitoramento para direcionar a tomada de decisões no projeto.
Para se alinhar às pesquisas que mostram que o gerenciamento de projetos está mais relacionado à facilitação e gerenciamento do que a controle, vários processos foram alterados de “Controlar” para “Monitorar”: Comunicações, riscos e engajamento das partes interessadas.

Comunicação

Distinção entre “Comunicação” (como na comunicação entre duas pessoas) e “Comunicações” (artefatos, como e-mails publicados).

Nova estratégia de resposta aos riscos

Uma nova estratégia de resposta aos riscos: “escalonar”, ou seja, escalonar o risco a algum superior de modo que este risco não seja mais sua responsabilidade. Uma vez escalonado o risco, o gerente do projeto terá a opção de:
A) Remover o risco do registro de risco do projeto, se desejado, ou
B) Mantê-lo no registro de risco, mas classificando-a como “Escalonado / Atribuído a”.

Habilidades Interpessoais

O apêndice relativo às habilidades interpessoais, existente nas versões anteriores, foi excluído, e a descrição das habilidades interpessoais e de equipe adicionada aos capítulos, principalmente em 9.5.9 Gerenciar a Equipe.

Registro de Lições aprendidas como entrada e saída

Maior ênfase na documentação e transferência de lições aprendidas. Os gerentes de projeto serão incentivados a atualizar o novo “Registro de Lições Aprendidas” com frequência (e não apenas no final do projeto). As atualizações podem ser feitas a qualquer momento ao longo do projeto, especialmente no final de cada fase do projeto.

Novas informações como Apêndices

  • X1 – Resumo das mudanças
  • X3 – Abordagens ágeis, iterativas, adaptativas e hibridas
  • X4 – Resumo dos conceitos-chave para cada área
  • X5 – Resumo das Considerações de Adaptação para cada área
  • X6 – Resumo de Ferramentas e Técnicas

Outras mudanças

  • Recursos de tipos diferentes discutidos em maior detalhe;
  • Melhor detalhe das diferenças entre escopo do produto e escopo do projeto.

Mudanças desejáveis que não ocorreram

  • O capítulo referente a Gerenciamento das Partes Interessadas continua sendo o último (capítulo 13), quando esse assunto deveria ser tratado mais cedo no guia.
  • Continua faltando um diagrama de fluxo resumido mais completo, com uma visão geral das ligações entre os processos.
Fonte: PMTECH

20 Anos e Uma Bela História


Desde 1998, com muito empenho e dedicação, a NBUSINESS tem auxiliado empresas e profissionais, por todo o Brasil, por meio de orientações, consultorias, treinamentos e palestras.  Com muito respeito a todos que confiam em nós, procuramos levar uma mensagem de organização, planejamento, controle, gestão, mas sobretudo uma mensagem de que, apesar das adversidades é possível alcançar os resultados.  Como fundador da empresa, aproveito o dia de hoje para agradecer aos meus colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e a todos os amigos que me ajudam, que nos permitem contar esta bela história. Que venham mais 20 bons anos pela frente!

Fernando Paes Nascimento
CEO NBUSINESS

sábado, 7 de abril de 2018

Indústria 4.0: Projeto e Implantação na Automação Industrial

Para se chegar a uma planta digital, nos moldes da proposta da Indústria 4.0, utilizando todas as tecnologias existentes, é necessário percorrer um caminho inicial, pois sem um preparo, não poderemos implantar as tecnologias propostas no contexto da indústria digital, são os seguintes passos abaixo que propomos:
  • Passo 1 – Entenda o conceito da Indústria 4.0 e seus impactos
  • Passo 2 – Analise a automação existente em sua planta
  • Passo 3 – Otimize o processo existente
  • Passo 4 – Faça a convergência de dados de sua cadeia produtiva
  • Passo 5 – Implante as ferramentas da Indústria 4.0 (redesenhe seus processos)
Para delimitar nosso tema a respeito de projeto e implantação da Indústria 4.0, vamos entender:
  • Como repensar um ambiente de produção com ferramentas digitais
  • Como obter vantagem no negócio com um modelo de tecnologia baseado na Indústria 4.0
  • Como usar as tecnologias atuais e integrar a planta de produção no negócio digital

Cenários comuns em projetos de Indústria 4.0

Quando se entende a necessidade de buscar modelos de implantação da planta digital, normalmente temos alguns cenários conhecidos:
  • Tenho uma produção e necessito colocar o nível de produção aderente a Indústria 4.0
  • Quais ferramentas já posso utilizar e qual a utilidade no novo modelo de produção digital
  • Como alterar uma cultura de produção para um novo modelo, desde planejamento até operação
O modelo produtivo evoluiu ao longo do tempo, alterando o perfil da produção, que no início, só se tinha a visão da planta local e seu processo unitário. Com a automação industrial e redes de informação, passamos a conectar o planejamento e gestão na produção, tendo um contexto maior da planta, mas ainda limitado ao processo local.
Já com a Indústria 4.0 e as redes convergentes, o modelo produtivo, passa a ser o próprio modelo de negócios, uma vez que a conexão é de toda cadeia produtiva que orbita no ecossistema da empresa.
Para trilhar a implantação da Indústria 4.0 nos processos produtivos, temos alguns desafios que são comuns para uma análise:
  • Como atualizar uma planta produtiva existente de acordo com um modelo da Indústria 4.0
  • Como gerar valor no negócio a partir de um novo modelo de planejamento e gestão produtivo
  • Como incorporar novas tecnologias de produção e planejamento, com objetivo de aumentar receita e diminuir custos
Um projeto de automação que tenha as premissas da Indústria 4.0, deve se encaixar nos quadrantes da tecnologia, que propomos a observar:
  • Conhecimento da Plata (informação)
  • Produtividade (eficiência produtiva)
  • Decisões (diagnósticos e prognósticos)
  • Novos formatos (oportunidades de negócio)
A automação industrial dos projetos atuais, devem ter as seguintes diretrizes abaixo, uma vez que estes sistemas devem dar as respostas a indústria digital:
  • Permitir novas formas de fazer negócios
  • Eliminar ao máximo o desperdício e o erro
  • Permitir customização e personalização da produção
As principais características da Indústria 4.0 é ser colaborativa, preditiva e inteligente. Para isso, sua arquitetura de produção deve ser, interoperável, flexível e descentralizada, com impactos diretos na escala produtiva, mão de obra e tomada de decisões.

Principais conceitos utilizadas na Indústria 4.0

Para os projetos de automação industrial, devemos utilizar as tecnologias da Indústria 4.0, talvez uma mais aderente que a outra, a depender do processo produtivo a que se refere, porém é bom listar as principais:
  • Redes de comunicação
  • Cibersegurança
  • IOT e Internet Industrial
  • Cloud Computing
  • Big Data
  • Mineração de dados
  • Aprendizado de máquina
  • Virtualização (digitalização)
  • Realidade aumentada
  • Gêmeos digitais
  • SOA
  • OPC-UA
  • RFID
  • Produção por adição
  • Drones
  • Robôs
Como dever ser a planta da Indústria 4.0 e o que deve ser levado em consideração no contexto de projeto e implantação:
  • A planta deve ser interoperável – todo sistema se comunica;
  • Deve permitir virtualização – do planejamento a manutenção;
  • Deve ser flexível, modular e descentralizada;
  • Utilizar banco de dados em formato Big Data e em Cloud;
  • Utilizar modelos decisórios baseado em análise de dados;
  • Estar estruturada com sistemas de Cibersegurança.
A questão da interconexão, deve levar em consideração particularidades de cada setor, sistema, departamento, ou fornecedores, internos ou externos, que participem do processo produtivo.
Também deve ser observados que cada agente deste deve estar conectado a um sistema de Cloud, que permita produzir informações de forma a unir no ecossistema, e o Big Data, absorverá todas estas informações, permitindo modelagem de dados para tomada de decisões.
A Indústria 4.0, em processos dinâmicos, que necessitem de customização em massa, devem ter sistemas de automação descentralizados, que controle células locais e respondam a processos centrais, sendo um arranjo de automação altamente flexível, que permita interconexão e mudanças rápidas na produção, além de sistema de segurança que monitore todo o processo em rede.
Na utilização das tecnologias, as principais diretrizes que temos que ver, no que se refere a aplicação, devemos levar em consideração de forma prática:
  • Conectar todas as informações (automação, IoT, IIoT, banco de dados)
  • Usar Cloud e Big Data para centralizar e analisar dados
  • Usar mineração de dados para eliminar decisões intermediárias, focando o gestor
  • Usar aprendizado de máquina para operar o sistema, fazendo do operador um supervisor de processo
  • Usar predição (analisador de causas), criando prognóstico em produção e manutenção
As tecnologias da Indústria 4.0 permeiam uma grade de projetos. Todavia, não necessariamente usaremos todos os elementos, ou pelo menos, devemos entender o que são rotas de dados para o usuário.
Por exemplo, o dado iniciando pelo processo, pode seguir uma rota de cibersegurança e IoT diretamente para a operação, não necessariamente sendo analisado no Big Data, deve-se construir as rotas de acordo com cada processo.

Principais diretrizes para projetos de sistemas para a Indústria 4.0

Abaixo sugerimos a observação das principais diretrizes para projetos de sistemas para Indústria 4.0:
Instrumentação e medição: use redes Ethernet e redes Wireless – adote protocolos industriais baseado em Ethernet e integre o IoT Industrial.
Controle: descentralize o máximo o controle, isso dará flexibilidade da produção, use microcontroles e controladores centrais de comunicando e conecte no Cloud.
Infraestrutura: use ferramentas de virtualização, cloud computing e gestão do sistema via outsourcing
Operação: use dispositivos móveis, crie aplicativos de alta integração, evolua no uso do deep learning para apoio da operação.
Manutenção: use modelos de manutenção baseado em eventos, conecte dados no cloud e use prognósticos de ativos e acesso remoto.
Gestão da Produção: conecte os dados da produção, conecte ativos pela IoT e sistemas pela IIoT, use o Big Data.
Apoio a tomada de decisões: conecte os dados da cadeia de produção no Big Data e use ferramentas de Mineração de Dados e Machine Learning.
Utilize serviços de Cloud Computing, onde estas plataformas são utilizadas e pagas como serviços, tais como, IBM BlueMix, Google Cloud Platform, Microsoft Azure, Amazon AWS, com as principais características:
  • Armazenagem de dados
  • Máquinas virtuais
  • Processamento sob demanda
  • Segurança de dados
  • Mineração de dados
  • Aprendizagem de máquina
Crie uma estrutura de conectividade, que permita que os dados internos de produção trafeguem pelas redes, use gateways e servidores OPC, use sistemas de roteamento de dados para conexão ao Cloud, crie modelos de gestão, manutenção, planejamento e automação, dentro do ecossistema.
Elabore uma arquitetura de automação que contemple todos os agentes produtivos da indústria, pense no negócio como um todo e como ele se relaciona, conecte todas as tecnologias disponíveis e crie os webservices, para que seja produzido e consumido informações dentro desta arquitetura.
A implantação de um modelo de Indústria 4.0 é uma mudança cultural de produção, é a própria fábrica digital para um novo modelo industrial, necessitando de liderança transformativa na indústria, sendo liderada por uma geração digital de profissionais que entenda o valor da mudança, liderada pelo CEO, líderes da transformação e composta por equipes também líderes e polivalentes, seguindo os principais passos como sugestão de implantação:
  • Passo 1 – Aplique Lean Manufactoring e indicadores de gestão e eficiência OEE
  • Passo 2 – Identifique na produção o processo de maior integração – faça um piloto
  • Passo 3 – Defina sua capacidade produtiva – crie modelos de tomada de decisões (Big Data)
  • Passo 4 – Aplique convergência e Machine Learning – elimine operações no processo
  • Passo 5 – Escale o processo – integre setores – replique o modelo

Pontos a serem observados na implantação da Indústria 4.0

Passamos abaixo, alguns pontos importantes para serem observados na implantação:
  • Análise do status atual de automação (dados) de planta
  • Análise do status atual de operação, manutenção e planejamento
  • Identificação de pontos, operação e ações de otimização (ativos de planta, ponto de operação e segurança operacional)
  • Desenho da convergência de dados e informações da planta (infraestrutura)
  • Análise e projeto do sistema de cibersegurança (TO e TI)
  • Projeto de digitalização – complemento de IOT e dados externos (PCP, MES,MOM) – modelo de tomada de decisões
  • Redesenho:
    • Tomada de decisões na gestão da planta
    • Ações de controle ótimo
    • Prognósticos de manutenção
  • Treinamento

Roteiro de preparação para a Indústria 4.0

Relacionamos abaixo os principais benefícios esperados com a implantação de um roteiro para preparar a planta para a Indústria 4.0:
  • Iniciar a jornada pela Indústria 4.0 e se adequar ao futuro da Manufatura e Processos
  • Obter novas oportunidades de conectar a fábrica aos consumidores e processos de inovação
  • Gerenciar receita e custos, baseado em status de tempo real e prognósticos de cenários
  • Diminuir tempo de tomada de decisões, diminuir erros de operação e integrar planejamento e qualidade da produção em tempo real
  • Aumento de portfólio de oportunidades de negócios, com uma fábrica flexível, integrada e descentralizada
Fonte: Portal Indústria Info Abr 2018

Governo lança pacote de R$ 130 bi para retomar obras paradas

Além de obras de infraestrutura, programa inclui também ações na área de esportes, cultura, saúde, educação, entre outras

Brasília – Em busca de boas notícias depois de dois meses paralisados pelo empenho de derrotar mais uma denúncia criminal contra o presidente Michel Temer, o governo federal anunciará na quinta-feira um investimento de 130,97 bilhões de reais na retomada de obras e ações paralisadas em várias áreas, que vão desde ferrovias até quadras de esportes.

De acordo com uma fonte com conhecimento do assunto, o programa, chamado de Avançar, está dividido em três áreas. A maior delas se concentra em obras de infraestrutura, que incluem recuperação e retomada de ações em ferrovias, hidrovias, estradas, portos, e vão desde a conclusão de obras até simplesmente ações de sinalização.

Com 6.233 projetos e investimento de 42,15 bilhões de reais, esse é o maior grupo do projeto. Além de obras de infraestrutura, inclui também ações na área de esportes, cultura, saúde, educação, entre outras, disse a fonte. Do total deste segmento do programa, 24 bilhões de reais irão para infraestrutura e os outros 18 bilhões de reais serão divididos em ações nas áreas social e de Defesa. O restante dos investimentos do programa será destinado a outras duas áreas.

O Avançar Cidades, com 29 bilhões de reais, terá 1.109 ações e irá contemplar obras de acessibilidade, mobilidade urbana, cidades históricas, transportes e habitação. Entre elas, a retomada de projetos parados do Programa Minha Casa, Minha Vida, vitrine do governo da ex-presidente Dilma Rousseff e que Temer chegou a retomar, mas estacionou por falta de recursos.

A terceira área, Avançar Energia, terá a maior fatia do orçamento, 59,91 bilhões de reais, em 97 obras. “São todas obras que estavam paradas, seja por falta de orçamento, seja por problemas legais –construtoras que faliram, coisas do tipo”, disse a fonte. “São coisas que o governo começou e tem que terminar. Esse é um governo de transição. Tem que mostrar que pegou o que estava parado e pôs para funcionar.”

O governo deve ainda investir em uma campanha publicitária para divulgar as ações, com o lema “Agora é Avançar”.

Fonte: Revista Exame