Brasil vai precisar de R$ 300 bi para desatar nó do transporte, diz FDC

“O sistema de transporte pode entrar em colapso. Não terá como transportar a produção", explica Paulo Resende, coordenador na Fundação

São Paulo – O Brasil precisa investir 300 bilhões de reais em infraestrutura de transportes e logística até 2035: a grosso modo, divididos igualmente entre estradas, ferrovias e hidrovias.

As conclusões são de um novo estudo da Fundação Dom Cabral (FDC) realizado pela Plataforma de Infraestrutura e Logística de Transportes (Pilt).

Isso permitiria que o custo logístico das empresas caísse dos atuais 12,37% do faturamento para um patamar próximo de 8%.

“O sistema de transporte pode entrar em colapso. Se não se gastar pelo menos 300 bilhões de reais até 2035, o país para. Não terá como transportar a produção”, explica Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Logística, Infraestrutura e Suply Chain da FDC.

Segundo ele, o custo logístico gera uma despesa de 15,5 bilhões de reais por ano para as empresas brasileiras. Com o investimento estagnado em patamares atuais, esse custo dobraria até 2035, chegando aos 31 bilhões de reais anuais.

O país investiu menos de 1% do seu PIB em infraestrutura de transportes na média dos últimos 20 anos, e ainda precisará absorver até 2035 um aumento de 35% na demanda por carga transportada pelas estradas, ferrovias e por navios.

“É necessário, pelo menos, um investimento de uns 2% do PIB para tornar o Brasil com condições razoáveis de escoamento”, afirmou Resende.

Segundo ele, 70% dos recursos necessários podem vir do setor privado, porque são viáveis economicamente. O restante o governo teria que bancar.

“O setor público teria que investir 90 bilhões de reais até 2035 e ele teria que pensar fora da caixa para conseguir esse recurso. Uma possibilidade é a emissão de debêntures de infraestrutura e há mercado para isso”, ressaltou Resende.

Peso nas contas

A Transportes Cavalinho, cuja frota de 500 caminhões transporta por mês 2 milhões de toneladas de produtos químicos rodando 3,8 milhões de quilômetros, é uma das empresas que sentem no caixa a carência de infraestrutura.

“É um valor substancial, porque, gastamos mais com combustíveis e com manutenção dos caminhões. Além disso, uma viagem dura mais tempo e isso é sentido no nosso faturamento, porque perdemos em produtividade”, diz Paulo Ossani, diretor da empresa.

“É indiscutível que o Brasil precisa aumentar os investimentos em infraestrutura, mas ainda há muita insegurança jurídica que espanta qualquer investidor, principalmente o estrangeiro”, afirma ele, ecoando um dos pontos citados no estudo da FDC.

“Hoje, o governo está quebrado e combinado a isso, tem os menores índices de confiança dos investidores. A falta de um marco regulatório para se tirar os projetos da gaveta também é um empecilho para atrair o investidor estrangeiro”, disse Resende.

Ele afirmou, ainda, que o estudo tomou como referência projetos de infraestrutura de transporte já em estágio seja de execução ou de planejamento.

Com 100 bilhões de reais, diz ele, seria possível intervir em 57% das estradas do país e dar um salto de competitividade.

Dividir melhor o bolo

O estudo mostrou também a necessidade de se diversificar a matriz de transporte brasileira.

Hoje, 72% da produção é transportada por caminhões, 15% por trens e 12% por navios. Com investimentos, essa relação poderia ser mais equilibrada.

“Há projetos de extensão da malha ferroviária já prontos mas faltam recursos para saírem do papel.”, afirmou Resende.

Os outros 100 bilhões de reais seriam aplicados em projetos de portos e hidrovias, e ai, se considera também o transporte por cabotagem (navegação em águas costeiras).

Marcus Voloch, diretor de Cabotagem e Mercosul da Aliança Navegação e Logística, que opera uma frota de oito navios na costa brasileira e argentina, vê espaço para crescimento do setor:

“Muitas cargas, que eram tradicionais no rodoviário, estão migrando para a cabotagem por ser mais barato em grandes distâncias”, diz ele.

Fonte: Portal Exame, Novembro de 2018

Colômbia pede inabilitação da Odebrecht no país por 20 anos

Bogotá – A vice-presidente da Colômbia, Marta Lucía Ramírez, e a Agência Nacional de Defesa Jurídica do Estado pediram nesta segunda-feira à Superintendência de Sociedades a inabilitação da Odebrecht por 20 anos para contratos com a União como consequência dos casos de corrupção com os quais está envolvida.

A solicitação se fundamenta nos enormes “prejuízos patrimoniais e extrapatrimoniais” causados pela construtora brasileira ao país, “além do dano ético e moral, corrompendo diferentes níveis da administração pública”, indicaram os reclamantes em comunicado.

Segundo documentos divulgados pelo Departamento de Justiça dos Estados Unidos, a Odebrecht pagou US$ 788 milhões em subornos em 12 países da América Latina e da África, entre eles a Colômbia, onde repassou mais de US$ 11 milhões entre 2009 e 2014.

No entanto, o Ministério Público colombiano afirmou depois que as propinas supostamente pagas pela construtora na Colômbia foram maiores e alcançaram US$ 26,8 milhões.

No último dia 7 de novembro, o Estado colombiano rejeitou uma oferta de US$ 33,8 milhões da construtora brasileira como indenização pelos prejuízos causados por corrupção e para frear os processos e disciplinares abertos contra ela no país.

Já nesta segunda-feira, tanto Ramírez como a Agência Nacional de Defesa Jurídica do Estado consideraram que o caso de corrupção citado é um dos piores “atentados” cometidos contra a Colômbia.

Por essa razão, rejeitaram “taxativamente” a indenização proposta, à qual consideraram “legal e moralmente inaceitável”.

De fato, segundo sua opinião, “não pode nem deve o Estado colombiano subsanar as graves faltas penais e éticas de um funcionário terceirizado com a simples compensação monetária” porque “seria um incentivo perverso para que se continuem cometendo estes tipos de atos”.

Além disso, segundo especificaram, permitir que a Odebrecht “volte a participar de licitações ou concursos públicos na Colômbia seria um ato contra as empresas honestas e cumpridoras da lei e uma péssima mensagem para os colombianos honrados”.

A declaração de Ramírez e da Agência Nacional de Defesa Jurídica do Estado se soma ao afirmado hoje pelo presidente colombiano, Iván Duque, que disse em entrevista à emissora “RCN Radio” que em seu governo a corrupção não terá tolerância e reiterou que não é favorável a que as empresas que tenham comportamentos fora da lei sejam contratadas pelo Estado.

O escândalo da Odebrecht voltou a ganhar força na Colômbia na semana passada depois da transmissão de uma entrevista gravada em agosto com Jorge Enrique Pizano, considerado testemunha-chave no caso e interventor da estrada Ruta del Sol II, cujo sócio majoritário era a construtora.

Pizano, que enfrentava um câncer e cuja morte alguns dias atrás aparentemente de infarto é investigada pelas autoridades, denunciou que o procurador-geral da Colômbia, Néstor Humberto Martínez sabia desde 2015, antes de assumir seu cargo, das irregularidades na licitação para a construção da Ruta del Sol II.

Fonte: Portal Exame, Novembro de 2018

Transposição do Rio São Francisco não tem garantia de operação e manutenção, diz CGU

Auditoria também avaliou riscos quanto à sustentabilidade financeira. Custo de energia a ser arcado pelos Estados (CE, PB, PE e RN) poderá atingir cerca de R$ 800 milhões por ano

Publicado: 17/04/2018 11h27Última modificação: 17/04/2018 12h04

Divulgação/Ministério da Integração

Um dos apontamentos da CGU é a ausência de estudos sobre autoprodução de energia, por meio de fontes alternativas

O Ministério da Transparência e Controladoria-Geral da União (CGU) divulga o resultado da avaliação do atual sistema de gestão do Projeto de Integração do Rio São Francisco (PISF), a cargo do Ministério da Integração Nacional (MI). O objetivo foi verificar se o empreendimento fornece as condições adequadas e os instrumentos regulatórios suficientes para garantir a conclusão das obras, bem como operação e manutenção, além da viabilidade econômica.

Acesse o relatório na íntegra

O tema foi selecionado pela CGU devido à relevância social e econômica do PISF, que está hoje orçado em R$ 10,7 bilhões (o custo final estimado da obra é de R$ 20 bilhões) e visa assegurar a oferta de água para 12 milhões de habitantes, em 390 municípios, nos estados de Pernambuco, Ceará, Paraíba e Rio Grande do Norte, além de gerar emprego e promover a inclusão social. De acordo com o MI, o projeto está em fase final com 96,4% de obras concluídas, sendo 94,96% no Eixo Norte e 100% no Eixo Leste.

Incertezas e fragilidades

Os exames realizados pela CGU evidenciaram que houve uma priorização do Ministério da Integração Nacional (MI) para execução das obras necessárias à transposição, o que resultou na postergação de um planejamento (ações, resultados, cronograma) para garantir a operação, manutenção e sustentabilidade do empreendimento. As consequências são incerteza quanto ao impacto do custo de funcionamento e inadequação da estrutura necessária à gestão e operação do PISF.

Também foi constatado que, embora parte do empreendimento já esteja em operação, ainda está pendente a definição de aspectos essenciais de sustentabilidade, tais como: garantia do uso da arrecadação da cobrança na aplicação em operação e manutenção do PISF; mensuração da demanda para consumo e a venda de vazões para consumidores autorizados e independentes; e, principalmente, composição tarifária e respectiva contribuição dos Estados beneficiados pelo Projeto.

A CGU também identificou fragilidades quanto ao impacto do custo da energia elétrica. Um fator especialmente crítico para a sustentabilidade do PISF é o gasto de energia com a operação, por meio do bombeamento da água. Os valores a serem arcados pelos quatro Estados receptores (CE, PB, PE e RN) poderão atingir cerca de R$ 800 milhões por ano, cifra extremamente elevada na atual situação fiscal dos entes. O repasse desses custos para as tarifas de água (saneamento) poderão representar aumentos entre 5% e 21%, considerando os cenários otimista e pessimista, respectivamente.

De acordo com o relatório, outros riscos de viabilidade ocasionados pelo custo de aquisição de energia são:  falta de conhecimento especializado no mercado; falta de planejamento de longo prazo, devido à imprevisão do cronograma de entregas; e ausência de estudos quanto ao uso de autoprodução (energias alternativas).

Com relação à desestatização do Projeto, o MI já apresentou à Presidência da República pedido de avaliação da possibilidade de inclusão do PISF no Programa de Parcerias de Investimentos. Entretanto, a premissa de que a operação e manutenção deverá ser arcada integralmente pelos clientes-Estados, sem concessão de subsídios federais, pode não ser realista por pressupor que ele seja de fato autossustentável. A interpretação rígida dessa premissa, sem análise prudente de todas as variáveis de custo e receita, pode não se concretizar e ocasionar o abandono de uma obra de custo monumental e de significativo impacto no desenvolvimento regional.

Acompanhamento sistemático

A CGU monitora o PISF desde o seu início, em 2007, com vistas a contribuir para que as obras e ramais associados do empreendimento sejam realizados de acordo com as especificações do projeto (garantia de qualidade), dentro do prazo e custo contratados. Somente no ano passado, foram executados quatro trabalhos de auditoria sobre as obras de integração do Rio São Francisco:

§  Relatório nº 21602298 - Secretaria de Infraestrutura Hídrica (MI) - PISF Eixo Leste

§  Relatório nº 201700224 - Secretaria de Infraestrutura Hídrica (MI) - PISF Trecho I Eixo Norte

§  Relatório nº 201701203 - DNOCS - Avaliação dos Resultados da Gestão

§  Relatório nº 201701204 - DNOCS - Avaliação dos Resultados da Gestão

Como resultado desse acompanhamento sistemático, já foram efetivamente economizados R$ 107,7 milhões, em decorrência da revisão de editais de licitações e contratos. A CGU também tem discutido junto ao MI potencial prejuízo de R$ 37 milhões decorrentes de sobrepreços e de superfaturamentos identificados na contratação e execução das obras.

Providências

O MI tem adotado medidas de fortalecimento do sistema de gestão do PISF no intuito de reverter tais fragilidades, sendo verificado avanços nas proposições de instrumentos de planejamento e controles, assim como melhoria no processo de articulação com os demais entes envolvidos.

Também foi criado Grupo de Trabalho Interinstitucional (GTI-PISF), que reúne MI, Casa Civil, Ministério do Planejamento, Agência Nacional de Águas (ANA) e Codevasf, com o engajamento dos núcleos político e econômico do Governo Federal, no intuito de acrescentar conhecimento técnico, legitimidade e eficácia na elaboração de uma proposta da União para o modelo de operacionalização e manutenção da infraestrutura decorrente do PISF.

Adaptado de www.cgu.gov.br

Novembro de 2018

Éolicas Serão Segunda Fonte de Energia Até 2019

Brasília – Os ventos sopram forte para se transformarem na segunda maior fonte geradora de energia do Brasil já a partir do próximo ano, somente atrás da eletricidade que é retirada das turbinas de hidrelétricas. As usinas eólicas, que até meados de 2010 eram vistas como “experimentos” do setor elétrico, entraram de vez para a base de sustentação de abastecimento do País, e menos de uma década depois respondem por 8,5% da potência instalada em território nacional.

Nestes meses de agosto e setembro, período que já passou a ser conhecido como a “safra dos ventos”, as usinas eólicas têm batido recordes. É quando a ventania ganha ainda mais força nas Regiões Nordeste e Sul do País, onde hoje giram 6,6 mil cataventos espalhados por 534 parques eólicos.

“Com a expansão de projetos já contratada, as eólicas devem ultrapassar a geração térmica e a biomassa em 2019 ou, no máximo, em 2020”, diz Elbia Gannoum, presidente executiva da Associação Brasileira de Energia Eólica (Abeeólica).

Fonte: Exame, Setembro de 2019.

Tecnologia FieldNET de gerenciamento remoto para irrigação é um dos destaques da Lindsay para a Expointer

O Rio Grande do Sul, se prepara para receber mais uma edição da Expointer, o maior evento agropecuário a céu aberto da América Latina, que acontece de 25 de agosto a 2 de setembro, no Parque de Exposições Assis Brasil, em Esteio. Para a edição deste ano, a Lindsay América do Sul, empresa de Irrigação por Pivôs Centrais composta por produtos resistentes, confiáveis e tecnológicos que têm a sustentabilidade como um de seus principais pilares, preparou muitas novidades aos produtores gaúchos e visitantes.

A empresa aposta em tecnologias que possibilitam ao produtor irrigar as mais diversas plantações, em vários tipos de terreno e solo para aumentar a produtividade e utilizar melhor os recursos naturais. Entre osdestaques está a solução FieldNET, que garante gerenciamento remoto totalmente integrada, permite a visualização e controle de seus sistemas praticamente de qualquer lugar. A partir de um acesso remoto, seja por smartphone ou tablete, a ferramenta possibilita a criação de planos de irrigação de taxa variável, que defina paradas e movimentos, crie relatórios de uso, monitore o desempenho e os ganhos em toda a sua operação e ainda passa atualizações e alertas em tempo real.

Além disso, o produtor tem acesso à pressão, vazão, nível de água e potência que geram grande impacto na redução do uso da energia e menor desgaste dos equipamentos. Juntamente a isso, reduz o uso de produtos químicos e escoamento superficial, garantindo uma aplicação precisa. “Atualmente 100% dos nossos projetos no Estado são realizados com o FieldNET e os produtores têm alcançado grandes resultados”, diz Marco Sanchotene, técnico em agropecuária e distribuidor da Lindsay.

De acordo com o técnico, hoje quem utiliza a tecnologia em irrigação no Rio Grande do Sul são agropecuaristas que realizam a Integração-Lavoura-Pecuária (ILP). No geral, são produtores de arroz, soja e pastagem para o gado. “Este ano parte do Estado passou por períodos de estiagem muito grande e outra parte contou com veranicos, diante desta instabilidade os produtores que apostaram na irrigação se deram bem”, diz o profissional.

Para complementar o FieldNET, a Lindsay disponibilizada aos gaúchos a torre com 3 Rodas Zimmatic para solos problemáticos e com baixa drenagem. “Os produtores que já utilizam o pivô de três rodas têm apresentado resultados excepcionais. Alguns clientes alcançaram média superior a 80 sacas de soja por hectare utilizando este sistema para irrigação. Com isso o investimento retorna muito rápido”, destacaSanchotene.

A solução permite que o produtor coloque mais potência para aumentar a tração sem causar problemas nas trilhas. Com isso os equipamentos terão mais vida útil dos pneus, um menor desgaste do conjunto de tração, irrigação em áreas que antes o pivô não conseguiria passar e menos compactação do solo. “O produtor pode adquirir o kit conversão 3 Rodas para estrutura da torre, assim terá todas as vantagens de uma torre desse modelo sem ter que substituir o chassi de duas rodas de seu pivô atual. Um kit simples e econômico de conversão dará ao pivô atual maior flutuação e maior tração”, conclui o técnico.

Fonte: Folha Agrícola
Agosto de 2018

Cargill planeja investir R$ 550 milhões em fábrica de ingrediente pectina no Brasil

A gigante de alimentos Cargill anunciou nesta quinta-feira (23) que planeja investir R$ 550 milhões na construção de uma fábrica de pectina HM em 2019 no Brasil, segundo comunicado da empresa.

O investimento faz parte de um plano da companhia para fortalecer e diversificar seu portfólio de pectina, agente texturizante "versátil", à base de frutas cítricas, usado na produção de compotas, sucos e bebidas lácteas.

O plano da empresa, que inclui também melhorias em suas três fábricas existentes na Europa (Alemanha, França e Itália), visa atender o mercado do ingrediente que tem tido "forte crescimento há vários anos, impulsionado principalmente pelo setor de bebidas lácteas, bem como pela crescente demanda global por ingredientes de origem natural", segundo a companhia.

O Brasil foi escolhido para abrigar a fábrica, entre outros fatores, porque tem um suprimento abundante de frutas cítricas.

A Cargill está presente em 70 países. No Brasil desde 1965, a empresa está presente em 17 estados por meio de unidades industriais e escritórios em 160 cidades. A Cargill é dona das marcas Liza, Borges, Mazola, Pomarola, Elefante, Tarantella, Genuine, entre outras.

Agosto de 2018
Fonte: Portal G1

Gestão de Projetos no Brasil: "Haja Coração!"

Nos últimos anos, tenho trazido para debates, reflexões e estudos nas aulas, cursos e palestras que ministro pelo Brasil, a importância de levarmos mais a sério as diversas questões que passam pela organização, planejamento, controle e num sentido mais amplo, a gestão de projetos. Tenho destacado os fatores externos e gerenciamento de stakeholders como determinantes para o sucesso ou fracasso de projetos, sobretudo em alguns segmentos.

Estamos em plena Copa da Rússia observando um "status report" dos projetos previstos para serem entregues na copa do Brasil, realizada em 2014 (aquela dos 7x1 para Alemanha, lembrou )! Pode isso Arnaldo?

Freud explica! Aliás, a reportagem a seguir, da Folha de São Paulo, apresenta um status de alguns projetos muito interessantes, previstos para serem entregues na Copa realizada no Brasil. 

Durante a leitura, você será convidado a uma reflexão e ao término, talvez conclua imediatamente que gerenciar projetos é complicado no mundo inteiro, pois as informações sobre projetos das últimas Copas, inclusive da Rússia, mostram isso. Mas no Brasil, ganha dramáticas pitadas de final de novela das oito com um bom jogo eliminatório de futebol: "haja coração"! Definitivamente não é para amadores.

Por Fernando Paes, Junho de 2018.

Promessas de mobilidade previstas para o Mundial foram adiadas ou paralisadas

Enquanto o Brasil se prepara para torcer pela seleção no Mundial da Rússia, obras de mobilidade previstas para a Copa de 2014 seguem em andamento em oito capitais brasileiras.

Em Cuiabá e Fortaleza, as linhas de VLT (Veículo Leve sobre Trilhos) previstas para a competição não foram concluídas. Em Brasília, onde o mesmo modal ligaria o aeroporto ao Plano Piloto, as obras nem sequer saíram do papel.

Na capital de Mato Grosso, o trajeto de 23 km por onde passaria o VLT está abandonado. Cerca de R$ 1,1 bilhão já foram gastos na obra, inicialmente orçada em R$ 1,4 bilhão.

"Esses canteiros só servem pra acumular lixo e água. Lamentável [o governo do estado] gastar mais de um bilhão nisso aqui", diz a professora Célia Regina Ramos da Cruz, 47, que mora nos arredores.

O contrato com o consórcio VLT Cuiabá-Várzea Grande, responsável pela obra, foi rescindido após operação da Polícia Federal, em agosto de 2017, que apontou indícios de irregularidade na licitação. Um novo processo está sendo preparado pelo estado.

Em Fortaleza, os 13 km do VLT Parangaba-Mucuripe também não foram concluídos. A previsão é que a linha, que atravessa 22 bairros, seja entregue no final deste ano.

Já em Brasília, o VLT deu lugar a projetos de BRT, implantados gradualmente na cidade. Outras obras, como os túneis no trecho entre o centro de convenções e o estádio Mané Garrincha, também não foram concluídas.

No Recife, estão em andamento trechos do complexo viário Ramal da Copa, o Terminal Integrado de Camaragibe e duas linhas de BRT (via expressa de ônibus).

No Corredor Norte-Sul, que tem previsão de conclusão em 2019, faltam entregar 2 das 28 estações previstas para a linha que terá 33 km e passará por cinco cidades do Grande Recife. No Corredor Leste-Oeste, faltam 6 das 22 estações.

Em Porto Alegre, não foram concluídas as trincheiras da avenida Ceará e da rua Anita Garibaldi. As obras na avenida Tronco serão retomadas nos próximos dias.

A prefeitura credita os atrasos à crise financeira --motivo pelo qual obteve um empréstimo de R$ 120 milhões e remanejou R$ 115 milhões destinados aos BRTs.

Já em Belo Horizonte, a construção da Via 710, que vai ligar as avenidas dos Andradas e Cristiano Machado, deve ser concluída apenas no primeiro semestre de 2019.

Em Natal, ainda falta concluir a via de acesso ao Aeroporto Governador Aluízio Alves. Já em Curitiba, onde 6 das 7 obras previstas para a Copa foram entregues, restou a reforma do Terminal do Santa Cândida, que será retomada após quase dois anos parada.

Nas demais capitais, as principais obras de mobilidade já foram entregues. Mas nem todas elas saíram conforme o inicialmente planejado.

Em Salvador, a linha de metrô ligando o centro da cidade ao aeroporto ficou pronta a tempo apenas da Copa do Mundo da Rússia. A Estação Aeroporto foi inaugurada em abril deste ano.

Em Manaus, o plano inicial de fazer um monotrilho e um BRT acabou sendo adaptado. A prefeitura criou um sistema de corredores de ônibus chamado Faixa Azul --cor da tinta pintada no asfalto para separar o transporte público do restante do tráfego. Na prática, o sistema é pouco respeitado pelos motoristas.

Em São Paulo, o monotrilho da linha 17-ouro também está inacabado. O projeto, contudo, foi retirado da matriz de responsabilidades após a escolha do Itaquerão --e não do Morumbi-- como estádio usado na Copa.

No Rio e em Belo Horizonte, as principais obras de mobilidade ficaram prontas a tempo da Copa de 2014. Mas isso não evitou percalços posteriores.

Com custo de R$ 2 bilhões, o BRT Transcarioca está sob investigação do Ministério Público Federal. O ex-secretário de Obras Alexandre Pinto está preso sob acusação de cobrar propina na construção.

Ligando a zona oeste ao aeroporto internacional do Galeão, é utilizado diariamente por 234 mil pessoas --menos do que os 320 mil previstos. O Consórcio BRT afirma que a eficiência do corredor poderia melhorar com uma pavimentação mais adequada.

Também há pendências em Belo Horizonte. O BRT já atende a 700 mil passageiros por dia em três corredores de ônibus com 23 km, mas obras complementares têm problemas: o viaduto construído na região da Pampulha desabou em plena Copa do Mundo, no dia 3 de julho de 2014, deixando dois mortos e 23 feridos.

Quatro anos depois, o caso permanece sem solução. Não houve pagamento de indenização às vítimas e a consultoria de engenharia Consol e a construtora Cowan ainda não fecharam um acordo com o Ministério Público para ressarcir a prefeitura.

Fonte: Portal Folha de São Paulo, Junho de 2018.

Atrás da nova certificação PMP®?

Ao tomar conhecimento  dos benefícios da certificação PMP, a busca pela certificação se intensifica. Entenda como funciona atualmente o processo.

Categoria II

Para quem possui diploma universitário, os requisitos são:

•    Graduação em Bacharelado ou equivalente, com duração mínima de 4 anos
•    Experiência mínima de três anos na área de gerenciamento de projetos
•    Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos
•    Ter pelo menos 35 horas de formação em gerenciamento de projetos

Categoria I

Para quem tem ensino médio:

•    Comprovada experiência de 5 anos na área de gerenciamento de projetos
•    7.500 horas de liderança e direção de projetos
•    35 horas de formação em gerenciamento de projetos

Quem busca a Certificação PMP® 2018 preciso submeter ao PMI o formulário de inscrição com seus dados pessoais, formação educacional (acadêmica e em gerência de projetos) e experiência profissional na área.

O candidato deverá concordar com o Código de Ética da instituição, baseada em quatro pilares: Responsabilidade, Respeito, Justiça e Honestidade.

Não é obrigatória a filiação ao PMI para fazer o exame de certificação.

Mas quem for filiado ganhará  um desconto. Os candidatos que quiserem aproveitar esse benefício, precisarão preencher a ficha de filiação no site do PMI®, antes de preencher o formulário para o exame do PMP Certificação.

O custo de filiação ao PMI® é de US$ 129, além de uma taxa de US$ 10. A opção pela filiação ao PMI® garantirá algumas vantagens como criação de networking, participação de grupos de interesses comuns, descontos em seminários, eventos, feiras específicas e aquisição de livros, além de troca de muitos conhecimentos e experiências com outros filiados.

A partir da comprovação das aptidões técnicas, leitura do manual do candidato, realização da inscrição no site do PMI® e preenchimento do formulário de inscrição para o exame do PMI®, começa a fase do estudo do Guia PMBOK®.

Todos os filiados ganham uma cópia gratuita em PDF do Guia PMBOK®.

A prova pode ser feita na sua língua de origem, mas um bom conhecimento do inglês ajuda a responder algumas questões (contexto).

A Estrutura do Exame de Certificação

• 200 questões de múltipla escolha com 4 opções de respostas.
• As 200 questões são divididas em 175 questões válidas para o exame e mais 25 de validação.
• O candidato tem 4 horas para finalizar o exame.
• O candidato deverá acertas 106 das 175 questões.

Custo da certificação PMP® 2018

Para associados do PMI® o custo é de US$ 405. Para os não filiados vai custar US$ 555.

Inflação em alta, PIB em baixa: os efeitos da greve na economia

A greve dos últimos dias deve deixar marcas indeléveis na economia brasileira

Protestos: paralisação deve levar a aumento da inflação nos próximos meses, segundo o Morgan Stanley  (Leonardo Benassatto/Reuters)

 O fantasma da greve segue à espreita, pelo menos em grupos de WhatsApp Brasil afora. Uma nova paralisação de caminhoneiros, supostamente marcada para hoje, não passa de “fake news”, segundo o governo. Seja como for, a greve dos últimos dias deve deixar marcas indeléveis na economia brasileira, como devem mostrar resultados a serem divulgados a partir desta semana.

Segundo relatório do banco Morgan Stanley os primeiros efeitos devem ser vistos na sexta-feira, quando o governo divulga o IPCA de maio, que deve começar a mostrar o impacto do aumento dos combustíveis e de outros produtos na inflação. Os principais efeitos, para o banco, devem vir mesmo nos resultados futuros.

“Em virtude da extrema dependência de caminhões para a logística do Brasil, a greve terá impactos diretos nos números macroeconômicos de maio e junho, especialmente no crescimento e na inflação”, afirma o relatório assinado por Arthur Carvalho. “Podem haver efeitos mais duradouros na confiança, o que pode impactar principalmente o crescimento, e levar mais incerteza às eleições”.

Um exemplo de como a greve pode afetar a economia brasileira, segundo o Morgan Stanley, está na Colômbia, onde uma greve de caminhoneiros se alongou por um mês e meio em 2016. Por lá, o movimento derrubou de imediato a produção industrial do país e fez a inflação disparar no mês seguinte, de cerca de 3% para a casa dos 8% na base anual. O mesmo pode acontecer no Brasil, sobretudo em produtos frescos, segundo o Morgan Stanley. Ainda assim, o índice deve ser normalizar no segundo semestre, sem grandes alterações na inflação final de 2018.

O impacto econômico, por sua vez, deve ser mais duradouro. Os cálculos iniciais do banco preveem uma perda de até 0,3 ponto percentual no PIB anual por um misto de efeitos concretos e de incertezas no longo prazo. O concreto é preocupante: segundo a empresa de pagamentos Cielo, a queda total no varejo chegou a 28% no final de maio, mesmo com uma alta de 54% nos supermercados em virtude do preocupação dos consumidores com a falta de produtos. O longo prazo vai depender da queda na confiança.

Os números do primeiro trimestre, vale lembrar, já não foram animadores, com crescimento do PIB de apenas 0,4% e queda de 0,6% nos investimentos, na comparação com o trimestre anterior. Economistas já afirmam que o crescimento econômico para o ano, antes previsto para a casa dos 3%, pode ficar em apenas 1,5%. A greve durou longos dez dias; seus efeitos, infelizmente, continuarão a ser vistos ao longo de 2018.

Fonte: Portal Exame 04.06 

Tendências em gerenciamento de projetos para 2018

Todos os anos, ocorrem mudanças no ambiente de gerenciamento de projetos, pois essa não é uma área estagnada. Para 2018, o alcance das tendências de gerenciamento de projetos aumentou. Algumas das tendências que detectei para 2018 vão além do gerenciamento de projetos: envolvem mudanças em toda a organização. Está ocorrendo uma mudança de paradigma: Entrega de valor e Ágil são as maiores tendências para esse ano.

Vamos para algumas das tendências para 2018:

1. Realização de benefícios

Criar valor para o negócio. Segundo o PMI e outras entidades ligadas ao gerenciamento de projetos, a realização e o gerenciamento de benefícios agora é o principal objetivo de um projeto. Esta é uma grande mudança em relação à visão tradicional que se tinha até então, na qual o objetivo era simplesmente produzir e entregar um resultado.  Agora a necessidade é de valor, valor e mais valor para a organização.

Desse modo, estabelecer como acompanhar a geração de valor passa a ser uma das responsabilidades do gerente de projetos.

2. Ágil (Agile) além da TI

Várias organizações, além das ligadas à TI, começaram a adotar métodos ágeis, incluindo marketing, finanças e construção. Essa é uma tendência já detectada ano passado, mas o que estamos detectando agora  é o surgimento do negócio Ágil, uma nova maneira de fazer negócios que tende a se tornar uma filosofia organizacional.

Isso faz sentido: pesquisas mostram que os métodos Ágeis melhoram a comunicação, tornam as equipes mais adaptáveis à mudança e proporcionam retorno do investimento, especialmente para equipes de pequeno e médio porte. Pesquisa da Babson College mostra que, à medida que as empresas crescem, a idade média da força de trabalho cresce; inversamente, quanto menor a empresa, mais trabalhadores são mais jovens. Esses jovens são mais flexíveis em sua mentalidade sobre o trabalho e descobriram que os processos de negócios Agile os beneficiam mais do que os processos de trabalho tradicionais (veja item sobre os millennials, abaixo).

Além disso, há um influxo de ferramentas que facilitam o Agile. Por exemplo, a inteligência artificial e o gerenciamento de projetos estão criando uma simbiose onde as métricas (como nível de esforço, por exemplo) são automatizadas, e as decisões de gerenciamento de projetos, como qual tarefa atribuir a qual pessoa, serão feitas com maior objetividade.

3. Os gerentes de projetos do milênio vão estrear

Os millennials estão há algum tempo na força de trabalho, mas somente agora começam a atuar no gerenciamento de projetos.

Os millennials terão entre 14 e 36 anos em 2018 e somente agora começam a ter experiência de trabalho suficiente para serem gerentes de projeto qualificados (a idade média dos gerentes nos EUA é de 33 anos). À medida que  o número de millennials aumenta, eles agora têm a opção de aproveitar sua experiência e aplicá-la ao gerenciamento de projetos.

Observou-se que estes jovens têm ainda mais entusiasmo por Agile do que outras gerações. Como escreve Sharon Florentine, “Agile é a chave para ajudar a atrair e reter a próxima geração de engenheiros e desenvolvedores, porque os princípios da metodologia combinam com a motivação intrínseca dos millennials “.

O Gallup descobriu que “Millennials não querem chefes – eles querem treinadores” e “Millennials não querem avaliações anuais – eles querem conversas em andamento”, como a igualdade de uma equipe Scrum e reuniões retrospectivas.

A Universidade da Carolina do Norte também descobriu que, entre os millennials, “a flexibilidade é altamente avaliada” e que eles preferem um “fluxo de comunicação não estruturado” – essencial para a mentalidade ágil.

Ser ágil é intrinsecamente valioso para a geração do milênio. À medida que a sua representação na força de trabalho cresce, a popularidade também continuará.

4. A Combinação de Práticas de Gerenciamento de Projetos

Já não existe um modelo único. Algumas práticas tradicionais de gerenciamento de projetos podem estar desatualizadas. Os gerentes de projeto vão ter de aprender a serem flexíveis de modo a personalizar uma abordagem para cada cliente, empresa ou projeto específico. As práticas híbridas de gerenciamento de projetos incorporam as melhores ferramentas e técnicas de várias metodologias para planejar, gerenciar e executar projetos com sucesso. A agilidade muda as práticas tradicionais de entrega, e as organizações estão aprendendo que precisam misturar práticas e adequá-las a cada projeto para produzir resultados.

O uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos única, aplicada em todos os projetos, atividades e processos de acompanhamento, mesmo que muitas atividades não sejam diretamente aplicáveis a um projeto específico, tende a ser substituído pelo uso de metodologias ou frameworks flexíveis, como Agile e Scrum.

Para se manter competitivas, as organizações devem mudar a forma como executam o gerenciamento de projetos. Quando a combinação de abordagens é bem sucedida as organizações passam menos tempo debatendo a abordagem e se concentram em obter resultados. A metodologia “correta” varia. A tendência é analisar os requisitos para cada projeto e selecionar o melhor método ou combinação de métodos para realizar o trabalho.

5. Gerentes de Projetos atuando em projetos ágeis

À medida que as organizações continuam adotando ágil, os gerentes de projetos estão evoluindo para atuar em ambientes de projetos com equipes ágeis.

Scrum Master é um dos papéis para nos quais os Gerentes de Projeto estão atuando, mas, em muitos casos, a necessidade de gerenciamento de projetos da organização excede o que a equipe ágil tradicional fornece. As atividades de gerenciamento de projetos relacionadas à aquisições, à comunicação com a alta administração e a produção de relatórios que vão além além de flip charts postados nas paredes, são necessidades que os GPs preenchem.

Portanto, há a necessidade de um gerente de projeto híbrido, que não é apenas especialista em um ciclo de vida de projeto tradicional, mas é bem versado em vários ciclos e competente para determinar o melhor para cada projeto.

Os gerentes de projetos devem preparar-se para servir como conselheiros e consultores no processo Agile. O papel híbrido Scrum Master / GP surge para atender as necessidades da equipe ágil, bem como a necessidade organizacional mais ampla, de uma perspectiva mais holística.

6. Investimento crescente em gerentes de projeto

O uso e a adaptação de diferentes técnicas torna necessário treinamento adequado para entender a disciplina de gerenciamento de projetos.  Cada vez mais as organizações que desejam atrair os melhores profissionais passarão a reconhecer a importância do gerenciamento de projetos e terão um programa de treinamento, providenciando uma carreira e estabelecendo processos e procedimentos de gerenciamento de projetos.

Gerentes de projetos com as habilidades necessárias e bem treinados estarão mais propensos a obter projetos bem-sucedidos. Com a capacidade dos gerentes de projetos de usar metodologias ou frameworks flexíveis, os gerentes do projeto podem atuar de acordo com o melhor modelo de negócios para o cliente. Além disso, os executivos devem passar a ter mais confiança nesses gerentes de projetos, permitindo que estes tomem decisões que anteriormente eram reservadas aos altos níveis de gerenciamento.

7. Ênfase em certificações vai continuar a crescer

De acordo com relatório da Pwc, gerentes de projetos certificados gerenciam 80% dos projetos bem-sucedidos. Infelizmente, somente um percentual de gerentes de projetos são certificados. Desse modo, a demanda por gerentes de projeto certificados tende a continuar.

Com a recuperação da economia, gerentes de projetos com habilidades diversificadas vão ser muito demandadas. Uma combinação de habilidades analíticas, estratégicas e de comunicação vão ser necessárias ao gerente de projetos. Se você quer ser um gerente de projetos bem-sucedido, você deve combinar habilidades técnicas e interpessoais.

8. Aumento da diversidade

É fato que as mulheres continuam a ser uma minoria no gerenciamento de projetos, porém está aumentando o número de mulheres liderando projetos. Na medida que vemos mais mulheres assumindo cargos executivos, estamos vendo o mesmo acontecer na gestão de projetos e a previsão é que isso se refletita na diminuição das diferenças salariais.

É interessante notar que até o momento não houve uma grande iniciativa relacionada à inclusão e diversidade no meio do gerenciamento de projetos, o que já ocorreu muitos outros setores de negócios, como marketing e TI. Isso tende a mudar. Grupos como Scrum.org adicionaram linguagem sobre inclusão e abertura em suas diretrizes e a Agile Alliance reescreveu seu Código de Conduta. Com iniciativas como essas a comunidade de gerenciamento de projetos se tornará progressivamente mais inclusiva.

9. Incremento na análise e medição de desempenho

A alta direção das organizações deseja ter acesso a Indicadores de Desempenho (KPIs) que vão além dos tradicionalmente associados ao sucesso dos projetos (prazo, custo, escopo e qualidade). Como vimos anteriormente, projetos necessitam gerar métricas de nível superior, relacionadas à geração de valor, lucro, receita, crescimento e outras, tais como utilização, percentual completo, valor acumulado, margem bruta, margem líquida, burnout, etc.

Segundo Kerzner, devemos assistir avanços nas técnicas de coleta e medição, visando abordar todas essas novas métricas que a gerência e as partes interessadas desejam exibir em painéis de desempenho. Portanto, o uso de painéis de indicadores deve aumentar à medida que o ano avança. Cada vez mais as ferramentas de gerenciamento de projetos estão disponibilizando funcionalidades para reunir e filtrar métricas. Essas ferramentas serão cada vez mais baseadas em nuvem para que esses dados sejam coletados em tempo real e reflitam com mais precisão o andamento dos projetos.

Além disso, devemos acompanhar um avanço na coleta e apresentação de lições aprendidas.

10. O Crescimento de Projetos de Inovação

Além de projetos destinados à manutenção dos negócios, as organizações devem buscar crescer através da inovação. As empresas que são bem-sucedidas na gestão dos projetos de inovação tendem a se tornar líderes de mercado no futuro. Haverá um crescimento significativo nas práticas de gerenciamento de projetos de inovação em 2018. Porém, o gerenciamento de projetos de inovação exigirá uma forma significativamente diferente de gerenciamento de projetos.

11. Inteligência Artificial

A IA irá adicionar produtividade aos projetos, pois ajuda a organizar o fluxo de trabalho, interage com os recursos e responde aos seus planos com sugestões para aumentar a eficiência do processo. O uso ferramentas online que não dependem de papel e centralizam dados facilmente acessíveis por todos vai racionalizar os projetos.

A Inteligência Artificial está chegando, e, ainda que seja uma promessa que não se realizou totalmente em nossa área, os gerentes de projetos devem ficar atentos para acompanhar seus avanços durante 2018, para que eles possam ser aplicados aos nossos projetos.

12. Aumento na Integração entre Gerenciamento de Mudanças e Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de mudanças e gerenciamento de projetos são disciplinas estreitamente relacionadas. Com a gestão de projetos evoluindo a cada dia, gerenciar a mudança se tornará uma habilidade muito procurada entre os gerentes de projetos. De fato, o sucesso dos gerentes de projetos dependerá de como eles lidam com a mudança.

Segundo a última pesquisa Prosci Benchmarking Report, 77% das organizações estudadas reconhecem o gerenciamento de mudanças como crítico no sucesso do projeto e relataram uma integração entre essas duas disciplinas.

As organizações têm levado o gerenciamento da mudança mais a sério e fornecido aos gerentes de projetos oportunidades e recursos para aprender sobre isso, incluindo mudanças na forma como os projetos são gerenciados e como fazê-lo sem grandes impactos na base de negócios.

O gerenciamento de mudanças envolve equipar e preparar indivíduos para as mudanças necessárias para um próximo projeto. As metodologias de gerenciamento de mudanças fornecem consistência e estrutura para um projeto, permitindo uma adaptação mais fácil às mudanças nos projetos.

13. O papel do patrocinador

Os patrocinadores são tradicionalmente vistos com externos ao projeto. Porém o patrocinador tem um papel importante na definição da proposta de valor para o projeto. Atualmente os patrocinadores e Product Owners passaram a ter uma percepção maior de seu papel nos projetos e de sua associação com o gerente do projeto e a equipe.

14. Aumento no número de Escritórios de Gerenciamento de Projetos

A importância crescente dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos (PMO) está em ascensão. Segundo o relatório Pulso da Profissão 2017 do PMI,  a porcentagem de organizações com um PMO está em alta, de 61% em 2007 para 71% em 2017. Como o PMO é auxilia os projetos a atingirem seus objetivos, acredita-se que estes vão ganhar ainda mais impulso em 2018.

Uma das razões para um PMO é que este pode eliminar o fosso entre a visão estratégica de alto nível de uma organização e a implementação do projeto. De acordo com o relatório do PMI, a existência do Enterprise Project Management Office (EPMO) aumentou em 38% o atingimento de objetivos e reduziu as falhas em 33% . Razões bastante convincentes para reviver o seu PMO / EPMO existente ou criar um novo.

15. O Crescimento da Habilidade de Colaboração

Projetos em si são sociais. Pessoas são o bem mais importante que uma empresa possui. Deve haver uma interação e comunicação constante e contínua entre os grupos funcionais, o pessoal do projeto, a gerência executiva, os subcontratados e, o mais importante, o cliente, para ter um projeto bem sucedido. Grandes projetos necessitam uma cultura global de colaboração.

Fonte: PMTECH