sexta-feira, 14 de fevereiro de 2020

Promo Livro - Aprenda a Gerenciar Projetos e Alcance o Sucesso

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sexta-feira, 17 de janeiro de 2020

Indústria projeta crescimento da economia de 2,5% em 2020


Para a CNI, a garantia de que o avanço vai se materializar é a continuidade das mudanças

A economia brasileira deve crescer 2,5% no próximo ano, contra uma alta de 1,2% do PIB em 2019. As projeções da Confederação Nacional da Indústria (CNI) foram divulgadas nesta terça-feira. Para a entidade, o investimento puxará esse movimento, com alta de 6,5% no próximo ano.

- A garantia de que esse crescimento vai se materializar é a continuidade das mudanças na economia, que vão gerar melhor ambiente de negócios e mais segurança para as empresas investirem mais, contratarem mais — avaliou o economista da organização, Flavio Castelo Branco.

Economistas ouvidos pelo Banco Central estimam uma alta de 2,25% do PIB em 2020. O governo projeta um avanço de 2,35%. No caso do PIB industrial, a expectativa da CNI é de uma alta de 2,8% em 2020, contra 0,7% de crescimento neste ano. Se a projeção for confirmada, será a maior expansão desde 2011.

"As empresas iniciarão o ano com condições financeiras mais favoráveis, com taxas de juros mais baixas e menor endividamento. Além disso, a ociosidade dá os primeiros sinais de queda, ao mesmo tempo que as expectativas seguem otimistas", justificou a entidade.

Para a organização, o setor da construção civil será o "principal motor" do aumento do nível de atividade no próximo ano. Segundo Castelo Branco, a construção civil se beneficiará do avanço do governo nas concessões e nas privatizações, além do foco no setor de saneamento.— A recuperação do setor tende a gerar um número grande de contratações formais, dando suporte a novos avanços no consumo — avaliou.

Para a Confederação Nacional da Indústria, o mercado de trabalho vem mostrando dinâmica positiva em 2019, e as perspectivas para o próximo ano vão no mesmo sentido. A previsão é de que a taxa média anual de desemprego caia de 12,3%, em 2018, para 11,9% em 2019 e atinja 11,3% no ano que vem.

A expectativa da CNI é de que a inflação continuará a apresentar um "comportamento favorável" em 2020, com o IPCA atingindo 3,70% no ano que vem, contra 3,78% em 2019.A entidade projeta a manutenção da atual da taxa básica de juros, de 4,5% ao ano, a mais baixa da História, ao longo de 2020.Para o dólar, a previsão é de que a moeda americana permaneça acima de R$ 4 no próximo ano, terminando 2020 ao redor de R$ 4,10.


Fonte: Portal Época Negócios, Dezembro de 2019.

Expectativas de Mercado (Concretizadas ou Não) para a Economia em 2019 e Perspectivas para 2020


Fonte: Instituto Liberal, 31/12/2019

Em 2019, o Brasil continuou no seu processo de recuperação, lenta e gradual, da atividade econômica. No terceiro ano pós-recessão, deve ter crescido algo próximo de 1,0%, assim como nos dois anos anteriores. Apesar de o número final ser praticamente o mesmo, esses três anos não foram exatamente iguais na sua composição.

Em 2017, a agropecuária, que representa menos de 5% da economia brasileira, cresceu bastante (14,2%), levando o PIB a crescer, em termos reais, 1,3%. Se não fosse esse desempenho da agropecuária, o PIB teria crescido bem menos. Em 2018, indústria e serviços (este último, principal setor da economia) contribuíram de forma mais relevante para o crescimento, que poderia ter sido maior se não fosse a greve dos caminhoneiros de maio e a incerteza eleitoral. A greve, apesar de ter sido um evento pontual, em que a atividade econômica naquele determinado mês se retraiu, voltando logo em seguida, teve efeitos negativos no dado da economia do ano como um todo.

Após a eleição de 2018, a incerteza diminuiu e a confiança aumentou, segundo os indicadores da FGV. Isso levou a um otimismo com a economia para 2019, tanto que no começo do ano as expectativas de mercado indicavam um crescimento do PIB de 2,5%. Porém, essa confiança foi sendo reduzida ao longo dos primeiros meses do ano. O índice de confiança empresarial da FGV, por exemplo, passou de 95,7 pontos em setembro de 2018 para 103,3 em janeiro de 2019, reduzindo nos meses posteriores, até chegar a 97,6 em maio. O indicador de incerteza, também da FGV, passou de 121,5 pontos em setembro de 2018 para 109,2 em março de 2019, tendo aumentado para 119,5 em maio.

Além disso, ainda houve o desastre de Brumadinho no começo do ano, a crise argentina e o aumento da incerteza mundial, fruto da guerra comercial entre EUA e China. Segundo estimativas do Banco Central, esses três eventos tiraram 0,67 p.p. do PIB desse ano.[1] O Gráfico 1 mostra a evolução da mediana das expectativas de mercado para o PIB de 2019 ao longo do ano.




Desde 2016, com a então nova diretoria do Banco Central, liderado pelo ex-presidente Ilan Goldfajn, a inflação recuou bastante, bem como a taxa de juros. Além disso, as expectativas de inflação votaram a ficar ancoradas na meta, inclusive no longo prazo. Lembrando que a inflação caiu de 10,7% em 2015 para 2,95% em 2017. O ano de 2019 deverá ser o terceiro ano consecutivo de inflação abaixo da meta, que pela primeira vez depois de 14 anos não foi mais 4,5% e sim 4,25%. As metas de inflação foram reduzidas de 4,5% em 2018 para 4,25% em 2019, 4,0% em 2020, 3,75% em 2021 e 3,5% em 2022.

O IPCA-15 fechou o ano em 3,9%, com uma alta de 1,0% no último mês do ano em comparação com novembro. Alimentação no domicílio cresceu 6,1% no ano, e 3,6% em dezembro (em relação a novembro), ainda sob o critério da prévia da inflação. O setor das carnes, que tem um peso de 2,7% na inflação total do IPCA-15, aumentou 17,7% seus preços em dezembro em relação a novembro.[2]
Leia também: EVENTO - Prismas da Liberdade

A média de sete núcleos de inflação medidas pelo IPCA-15, calculados pelo Banco Central, apresentou uma alta de 3,1% dos preços em 2019, 0,8 p.p. superior à inflação total do IPCA-15, mostrando que a inflação ainda está bem comportada, e ocorreram choques (carne, por exemplo) no final do ano que elevaram a inflação, mas para ainda níveis confortáveis e abaixo da meta. Há um mês atrás, a mediana das expectativas de mercado indicava uma inflação de 3,5% no final do ano, ao invés de 4,0%, como atualmente. O Gráfico 2 mostra a evolução da mediana das expectativas de mercado para a inflação (IPCA) de 2019 ao longo do ano.



O ano de 2018 terminou com a Selic em 6,5%, menor nível histórico, desde março daquele ano. Com a atividade fraca, numa recuperação lenta e gradual, inflação corrente baixa e expectativas de inflação ancoradas na meta, apesar de haver riscos para ambos os lados, o Copom reduziu a Selic para 6,0% em julho, 5,5% em setembro, 5,0% em outubro e 4,5% em dezembro. As expectativas de mercado indicam mais uma redução da taxa Selic na primeira reunião do Copom de 2020 para 4,25%, porém terminando o ano de 2020 em 4,5%, assim como foi em 2019.

No começo de 2019 as expectativas eram de um leve aumento da Selic para 7,0%, depois as expectativas ficaram por alguns meses na manutenção dos juros em 6,5% e, a partir da metade do ano, as apostas passaram para diminuições da taxa básica de juros. Essas reduções foram se intensificando ao longo dos meses. O Gráfico 3 mostra a evolução da mediana das expectativas de mercado para a Selic de 2019 ao longo do ano.



A taxa nominal de câmbio oscilou em 2019 na mínima de R$ 3,65 / US$ no final de janeiro até a máxima de R$ 4,26 / US$ em 27 de novembro. Até meados de agosto, a média da mediana das expectativas de mercado da Focus indicavam um câmbio no final do ano em R$ 3,75 / US$. Dessa época até agora, a média das expectativas passou para R$ 3,99 / US$, sendo R$ 4,10 / US$ a última expectativa. Até a última sexta-feira do ano, a média do câmbio foi de R$ 3,95 / US$ em 2019, sendo R$ 4,05 / US$ o fechamento do câmbio em 27/12/19.

Segundo apresentação do presidente do Banco Central, alguns eventos recentes que impactaram o Real desde novembro foram: frustração com o leilão de Cessão Onerosa; manifestações na América Latina; revisão do balanço de pagamentos; entre outros. O Gráfico 4 mostra a evolução da mediana das expectativas de mercado para a taxa de câmbio de 2019 ao longo do ano, além dos dados efetivos do câmbio em 2019.



O Gráfico 5 mostra a mediana das expectativas de mercado para 2019, de acordo com o boletim Focus, para o PIB, a inflação, a Selic e o câmbio, em três datas: primeira Focus do ano (04/01/19); final do primeiro semestre (28/06/19); e último boletim Focus do ano (27/12/19).[3]




Então, no começo do ano se esperava um crescimento do PIB mais forte, taxa essa que foi caindo ao longo do primeiro semestre até ficar abaixo de 1,0% na metade do ano, e aumentou um pouco, esperando-se um crescimento de 1,2%, similar aos dois anos anteriores. Sobre a inflação, o ano começou com uma expectativa de 4,0%, pouco acima da expectativa no final do primeiro semestre (3,8). Porém, ao longo do segundo semestre as expectativas foram diminuindo mais ainda, chegando a ficar abaixo dos 3,30% em meados de outubro. Com os choques do final do ano, principalmente da carne, as expectativas aumentaram um pouco, para o patamar de 4,0%, mas mesmo assim ainda abaixo da meta de 4,25%.

As expectativas dos agentes de mercado eram de que a Selic subiria 0,5 p.p no começo do ano, de 6,5% para 7,0%, expectativa essa que logo mudou para mais alguns cortes de juros. No final de junho, as expectativas eram de que a taxa básica de juros fecharia o ano em 5,5%, 1 p.p. do que realmente fechou (4,5%). A expectativa de mercado no começo de 2019 era que o câmbio fechasse o ano em R$ 3,80 / US$, com o real um pouco mais forte do que a taxa de R$ 3,88 / US$ de fechamento do ano de 2018. No final do primeiro semestre, as expectativas ainda eram de R$ 3,80 / US$ (no final de junho, o câmbio estava em R$ 3,85 / US$). Alguns eventos, tanto internos quanto externos, levaram a taxa nominal de câmbio a se enfraquecer mais no segundo semestre, levando as projeções de mercado a indicarem um câmbio de R$ 4,10 / US$ no final de 2019.

Para 2020, as expectativas de mercado indicam um crescimento mais forte do que em 2019, de 2,3%, fruto de uma maior confiança, menor incerteza, efeitos defasados da política monetária, entre outros. Porém, nesse número há um carregamento estatístico (carry over) de 1,0%.

Ao se olhar para esse crescimento pouco acima de 2,0% no ano que vem, pode-se ver tanto aspectos positivos quanto negativos. Do lado positivo, esse vai ser o maior crescimento desde 2014, quando o país entrou em recessão. Por outro lado, a taxa média de crescimento do PIB brasileiro dos últimos 40 anos, desde 1980 é o mesmo número da expectativa para o crescimento em 2020 (2,3%), já incorporado o crescimento de 1,2% em 2019. Ou seja, a expectativa de crescimento para o PIB no ano que vem é positiva, ao se olhar o passado recente, em que o país atravessou a pior recessão da história, e uma recuperação bastante lenta e gradual, porém, é a taxa média de crescimento do Brasil das últimas quatro décadas. Lembrando que a década de 1980 foi conhecida como década perdida e a década atual é mais perdida, em termos de crescimento econômico, do que a década de 1980, já que nos anos 1980 o crescimento médio foi de 1,6%, e na década atual deverá ser menor do que 1,0%.

A inflação está ancorada na meta para 2020, já que as expectativas indicam uma taxa de 3,6%, mais uma vez (quarto ano consecutivo, caso isso se concretize) abaixo da meta, que ano que vem será de 4,0%. A Selic deve continuar na mínima histórica, seja em 4,5% ou até um pouco mais baixa. O câmbio próximo do patamar atual, em R$ 4,08 / US$. O Gráfico 6 mostra a mediana das expectativas de mercado para 2020, de acordo com o último boletim Focus de 2019, para o PIB, a inflação, a Selic e o câmbio.



O ano de 2019 pode ser considerado como positivo na área econômica, pela aprovação da reforma da previdência, um dos principais gargalos do desequilíbrio fiscal do país. Porém, sempre se tem que lembrar que a situação econômica ainda é muito precária, com os quase 12 milhões de desempregados, somados aos quase 5 milhões de desalentados e outros 7 milhões de pessoas subocupadas por insuficiência de horas trabalhadas.[4] Além disso, ainda há as dezenas de milhões de pessoas trabalhando na informalidade. Ou seja, resolver essa questão é a prioridade do país, no curto prazo. E para isso acontecer, o país precisa crescer mais. Feliz 2020!!

[1] 0,18 p.p do choque da Argentina; 0,29 p.p do choque global; e 0,20 p.p do choque de Brumadinho.

[2] As datas de coleta do IPCA-15 geralmente são entre a segunda parte do mês anterior, e a primeira parte do mês seguinte. Por exemplo, o calendário de coleta do IPCA-15 foi entre 12/11/19 e 11/12/19.

[3] Lembrando que o dado da taxa Selic do final do ano já é o dado efetivo, e não expectativa.

[4] Pessoas que trabalhavam habitualmente menos de 40 horas no seu único trabalho ou no conjunto de todos os seus trabalhos e gostariam e estavam disponíveis para trabalhar mais horas.

sábado, 9 de novembro de 2019

Ambev investirá R$ 600 mi em usina eólica para cervejarias da Budweiser

De acordo com a empresa, o complexo eólico deve gerar energia limpa suficiente para abastecer 30% de todas as fábricas de bebidas no Brasil

São Paulo — A fabricante de bebidas Ambev anunciou nesta sexta-feira (8) um acordo com um grupo de private equity para construção de uma usina eólica que abastecerá todas as suas fábricas na região Nordeste, bem como as cinco cervejarias da marca Budweiser no Brasil.

Sob os termos do acordo, a Ambev desembolsará cerca de 600 milhões de reais em um período de 15 anos para Casaforte Investimentos, que por sua vez construirá uma usina eólica de 1.600 hectares e potência superior a 80 megawatts na Bahia.

“Com esse acordo de compra de energia, 20 mil toneladas de dióxido de carbono deixarão de ser emitidas por ano, o equivalente à retirada de 35 mil carros das ruas por ano”, disse o vice-presidente de sustentabilidade e suprimentos da Ambev, Rodrigo Figueiredo, em entrevista à Reuters nesta sexta-feira.

Todas as licenças de construção já foram concedidas e as obras devem começar no início do próximo ano, com a usina eólica provavelmente iniciando as operações no começo de 2022, acrescentou o executivo.

Segundo ele, o complexo eólico deve gerar energia limpa suficiente para abastecer 30% de todas as fábricas de bebidas da Ambev no Brasil, incluindo as cinco cervejarias da Budweiser espalhadas pelo país – Itapissuma (PE), Jacareí (SP), Uberlândia (MG), Barra de Piraí (RJ) e Ponta Grossa (PR).O movimento faz parte de um esforço global da matriz Anheuser Busch InBev para ter 100 por cento da eletricidade utilizada em todas as operações no mundo proveniente de fontes limpas até 2025 e sucede outras iniciativas do grupo na área.

Somente no Brasil, a Ambev investiu aproximadamente 17,5 bilhões de reais nos últimos cinco anos, incluindo em projetos para adoção de práticas de negócios mais sustentáveis, de acordo com a empresa.

Em junho, a companhia firmou acordo avaliado em 140 milhões de reais com quatro parceiros para construção de 31 usinas solares que abastecerão todos os seus 94 centros de distribuição no Brasil. Em 2018, a maior cervejaria da América Latina anunciou planos para adoção de 1.600 caminhões elétricos da Volkswagen por todos os 20 operadores logísticos que trabalham com a empresa até 2023.

Figueiredo disse que todas as usinas solares serão entregues na primeira metade de 2020. Além das modalidades solar e eólica, adicionou, a Ambev também estuda outras fontes de energia renovável como, por exemplo, transformar lixo em biomassa.

“Desta vez optamos por uma usina eólica por ser mais viável para alta tensão, mas estamos conduzindo estudos para outras regiões e a tecnologia dependerá das condições de vento, irradiação solar etc”, explicou o executivo.

O mais recente anúncio de investimento da Ambev surge meses após a subsidiária brasileira da rival Heineken ter investido 40 milhões de reais em uma usina eólica no Estado do Ceará.

Fonte: Reuters, Novembro de 2011.

terça-feira, 22 de outubro de 2019

Burocracia no RS Atrasa e Encarece Projetos


Não é novidade para ninguém que a burocracia representa um entrave muito pesado para a indústria brasileira. O custo da burocracia é enorme, travando vários setores com incontáveis exigências. Para o País, isso significa desaceleração dos investimentos no setor industrial e, portanto, da economia.
Já existem, inclusive, levantamentos detalhados sobre o tema. A seguir, serão apresentados dados que evidenciam a proporção que o problema tomou no Brasil.
A dificuldade para abrir e manter um negócio por causa da papelada
burocracia
100% das empresas têm competitividade afetada pela burocracia excessiva (Imagem: Pixabay/Divulgação)
A Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (Fiergs) tem uma série de documentos chamados Sondagens Especiais, nos quais aborda questões pertinentes ao setor da construção.

Em um levantamento feito sobre a burocracia, constatou-se que ela afeta a competitividade de 100% das empresas pesquisadas.

Com base em dados da pesquisa Doing Business, desenvolvida pelo Banco Mundial, o estudo avalia o quanto é difícil para um empresário brasileiro abrir e manter um negócio diante de tantas normas vigentes.

A principal dificuldade está relacionada ao pagamento de impostos, quesito no qual o País ocupa a 150ª posição, em um ranking de 183 países.

Devido à complexidade do sistema tributário brasileiro, são necessárias nada menos que 2.600 horas/ano só para que os empresários cumpram com suas obrigações fiscais. Isso não se verifica em nenhum outro lugar do mundo, afirma o documento.

Dificuldade até para encerrar um negócio
Os empresários brasileiros também enfrentam sérios problemas para solucionar insolvências (136ª posição). Para o encerramento de um negócio, por exemplo, são necessários, em média, quatro anos no Brasil.

Veja que diferença: em países como Estados Unidos e China, essa média é de 1,5 e 1,7 anos, respectivamente.

Outro entrave destacado na Sondagem Especial da Fiergs é a dificuldade para se conseguir um alvará de construção (127ª posição).

Já o tempo necessário para a construção é de, em média, 469 dias – inferior apenas a alguns países da África. Outros países emergentes são consideravelmente mais ágeis, como China (311 dias), Índia (227 dias) e Rússia (423 dias).

Excesso de obrigações legais
Segundo os resultados dessa pesquisa, os principais problemas enfrentados pela indústria de construção gaúcha são: o número excessivo das obrigações legais, que alcançou 93% das respostas, sua complexidade, com 60,5%, e a alta frequência das mudanças das mesmas, com 48,8%.

A relação completa é esta:

burocracia
Tendo em vista medir a intensidade da burocracia, os pesquisados atribuíram nota de 1 (pouco) a 5 (muito) em relação a diferentes atividades, gerando um indicador para cada uma delas.

A burocracia foi considerada excessiva para todos os procedimentos analisados, mas a legislação ambiental obteve o maior índice (4,6 pontos).

A legislação trabalhista, com 4,5 pontos, veio a seguir, sendo considerada pelas empresas o segundo procedimento mais complicado.

Na sequência, a legislação sanitária (emissão de certificados/licenças sanitárias) e os procedimentos para obtenção de financiamento público, ambos com 4,3 pontos.

Veja a avaliação completa dos empresários na tabela abaixo.

burocracia

Principais impactos negativos

De acordo com a sondagem, os principais impactos do excesso de burocracia nas empresas são:
  • Aumentos do custo de gerenciamento de trabalhadores (inclusive admissões e demissões) – 63,6% das respostas
  • Uso de recursos em atividades não ligadas diretamente à produção (contabilidade, jurídico, etc.) – 61,4%
  • Atrasos/dificuldades na finalização da obra ou serviço e o aumento do custo de celebração de contatos – 45,5%
  • Atraso/dificuldade na realização de investimentos (expansão da produção ou lançamento de novos produtos/obras)
  • Aumento do número de contenciosos – 29,5%
  • Autuações por erros no cumprimento das obrigações legais – 25,0%

Compartilhado e adaptado de Sienge.com

Cases de Sucesso SCRUM

Fabricante Automotivo Reduz Custos de RH em 66% em Sete Meses


Como líder mundial na fabricação de componentes automotivos, a base de clientes desta empresa inclui praticamente todos os principais fabricantes nos mercados globais automotivo de veículos comerciais e fora-de-estrada.

Desafio

Como a empresa emergiu da proteção à falência, seus executivos de Recursos Humanos (RH) queriam reduzir os custos dos serviços, que eram em média US$ 20 milhões por ano. Eles desenvolveram uma estratégia em que as principais funções de RH seriam terceirizadas para vários contratados.

Ao trazer a maioria dos serviços internamente e em parceria com uma série de provedores de serviços de primeira classe para determinados elementos do programa, a empresa esperava melhorar os serviços de RH e reduzir drasticamente os custos. No total, havia 15 projetos distintos incluídos no Programa de Transformação de RH, abrangendo todos os aspectos da prestação de serviços de RH, como Folha de Pagamento, Benefícios, Saúde e Bem-Estar e Pensões.

Após oito meses, no entanto, todo o programa ficou em perigo. Os principais marcos e produtos finais não estavam sendo atendidos em nenhum dos projetos e os excessos de custos críticos estavam aumentando. Com apenas quatro meses restantes para concluir todo o Programa de Transformação de RH, o CIO percebeu que a organização não tinha o conhecimento em gerenciamento de programas para alcançar os resultados esperados.

Solução

Em uma noite de quinta-feira, o CIO solicitou que uma empresa de Consultoria na área assumisse a supervisão do gerenciamento do programa do Programa de Transformação de RH. Na manhã da segunda-feira seguinte, a consultoria forneceu o primeiro dos dois Gerentes de Programa para recuperar a iniciativa conturbada. Esse esforço exigiu o gerenciamento de interface entre o cliente, o provedor de serviços de saída e os vários novos provedores de serviços. As tensões entre as partes interessadas eram altas e a gestão de expectativas era um elemento crítico para o sucesso. Aplicando as técnicas de Análise e Revisão de Projetos, os veteranos consultores redefiniram os requisitos do cliente / fornecedor, os marcos, as projeções de recursos, as estimativas e as metas de entrega.

Resultados

Todos os 15 projetos dentro do programa foram concluídos dentro do cronograma e do orçamento, sem interrupções no serviço ou interrupções durante as fases de piloto, transição ou go-live.

Em sete meses após a conclusão do programa, o cliente reduziu as despesas com recursos humanos de US$ 20 milhões para US$ 6,8 milhões por ano e está direcionado para uma taxa de execução de US$ 5 milhões por ano.

Devido ao sucesso dessa iniciativa, a consultoria continuou a trabalhar com esse cliente para construir uma metodologia de gerenciamento de projetos organizacionais, práticas maduras de gerenciamento de portfólio e ajudar a melhorar a execução de projetos em toda a organização.

Empresa de Seguros reduz o tempo de ciclo em 20% e economiza usando práticas ágeis de gerenciamento de projetos
Empresa

Empresa norte-americana Fortune 100 que fornece produtos e serviços de seguros para clientes na América do Norte.

Com uma carteira bilhões de dólares em centenas de projetos, o cliente precisava diminuir o tempo de lançamento no mercado em resposta às pressões competitivas e à expansão de sua linha de produtos. Eles estabelecem metas agressivas para reduzir a duração média do projeto em aproximadamente 50% e melhorar a satisfação do cliente interno em 25% em um período de três anos. O ambiente de gerenciamento de projetos do cliente na época era rígido, dependendo quase inteiramente dos tradicionais cronogramas de entrega baseados em fase, com uma metodologia de desenvolvimento pesada.

Solução

O cliente adotou o framework Scrum e outras técnicas ágeis de desenvolvimento de produtos, esperando se beneficiar das durações mais curtas do projeto, prometidas por uma abordagem iterativa. Ao adotar práticas e técnicas ágeis como parte dessa iniciativa, a organização estava preparada para introduzir práticas de gerenciamento radicalmente novas em uma comunidade de gerenciamento de projetos tradicionalmente treinada, com ênfase na entrega precoce e frequente de valor para os usuários finais.

Durante os estágios iniciais dessa iniciativa, a consultoria tornou-se parte integrante de um grupo interno que oferecia coaching ágil para equipes que empregavam práticas de desenvolvimento ágil, juntamente com treinamento adaptado ao seu ambiente específico.

A Consultoria orientou a organização de gerenciamento de projetos do cliente por meio das várias mudanças que essas novas práticas exigiam de uma organização treinada em abordagens tradicionais.

Resultados

Após 18 meses de orientação e treinamento, vários resultados significativos foram obtidos:
  • A duração média do projeto (tempo de ciclo) foi reduzida em aproximadamente 20%, para uma economia líquida de quase US$ 5 milhões
  • Satisfação do cliente melhorou quase 30% (superando a meta de 25%), 18 meses à frente das projeções
  • A duração da inicialização do projeto diminuiu de uma média de 10 semanas para 3 semanas
  • A implementação do tempo para a primeira solução diminuiu de uma média de 20 semanas para 7 semanas
  • 90% dos projetos que adotam práticas e técnicas ágeis agora oferecem o valor desejado aos usuários finais no prazo e dentro dos orçamentos iniciais – em contraste, com abordagens tradicionais, apenas 50% dos projetos entregaram o valor desejado no prazo e dentro dos orçamentos iniciais.
Aproximadamente 15% do portfólio de projetos do cliente já adotou alguma forma de gerenciamento ágil de projetos. Devido aos sucessos demonstrados usando uma combinação de práticas ágeis de gerenciamento e desenvolvimento de projetos, o cliente estabeleceu metas estratégicas que formalizam a intenção de “ser ágil” em toda a organização. Como resultado, a administração agora determinou uma duplicação do percentual de projetos usando métodos ágeis.

Programa de Certificação Interna em Gestão de Projetos de Farmacêutica Traz Resultados de Projetos Mais Previsíveis

A empresa farmacêutica oferece um amplo espectro de ferramentas e tecnologias comprovadas, juntamente com inovações de soluções de desempenho, dedicadas a ajudar os clientes a obter sucesso na pesquisa, desenvolvimento e produção de terapias de biotecnologia e drogas farmacêuticas. Composta por três unidades de negócios – Bioscience, Lab Solutions e Process Solutions – a empresa é um fornecedor de primeira linha para a indústria de ciências da vida e atua como um parceiro estratégico para cientistas, engenheiros e pesquisadores.

Desafio

Há alguns anos, a equipe de PMO Corporativo (CPMO) da empresa percebeu que seu treinamento genérico de gerenciamento de projetos interno não era adequado para enfrentar os desafios enfrentados por sua equipe, um grupo diversificado de pesquisadores e engenheiros que assumiram responsabilidades de gerenciamento de projetos e programas. O CPMO precisava fazer com que as habilidades de gerenciamento de projetos passassem rapidamente pela empresa e um processo fosse padronizado, o que motivou o desenvolvimento de um programa interno de certificação de gerenciamento de projetos. A intenção era que o vínculo entre o aprendizado patrocinado pela empresa e o desenvolvimento profissional aumentasse a lealdade e o moral dos funcionários, promovendo maior produtividade e melhor entrega de projetos no prazo.

A implementação do programa ganhou ainda mais complexidade quando a empresa foi adquirida por uma empresa global farmacêutica, química e de ciências biológicas, enquanto os primeiros grupos de participantes ainda estavam progredindo nos níveis de certificação.

Solução

O CPMO da empresa primeiro identificou os direcionadores de negócios e os critérios de sucesso correspondentes, enfatizando a execução da estratégia de negócios, a retenção dos principais talentos, a consistência na entrega e a aceleração do ritmo da inovação. A partir daí, buscou um fornecedor de treinamento que pudesse fazer parceria com a organização para desenvolver os níveis de competência de seus gerentes de projeto de forma estruturada em toda a organização e em alinhamento com os critérios de sucesso declarados. A empresa procurou uma consultoria de treinamento.

O programa foi lançado com três níveis que se baseiam para ampliar e aprofundar o conhecimento de gerenciamento de projetos ao longo do tempo:
  • O nível fundamental é projetado para novos funcionários da empresa ou para aqueles que estão iniciando suas experiências no gerenciamento de projetos. Habilidades fundamentais são o foco, incluindo o Gerenciamento de Projetos Básicos e Habilidades de Facilitação.
  • O nível Aplicado enfoca os aspectos gerenciais do gerenciamento de projetos, incluindo Gerenciamento de Risco do Projeto e Gerenciamento de Custos e Agendamentos do Projeto.
  • O mais alto nível, Expert, é para gerentes de projeto avançados e oferece aulas e oportunidades de desenvolvimento em habilidades de liderança, como Mentoring Project Managers e Developing Positive Relationships.
A consultoria administrou a avaliação do conhecimento de gerenciamento de projetos que faz parte de seu programa de gerenciamento de talentos para cada novo candidato ao programa. Essa avaliação é usada para colocar os candidatos no nível apropriado e também é usada para verificar o conhecimento para graduação do nível fundamental. No final do primeiro ano, uma revisão das respostas foi feita e perguntas com uma taxa de “falha” maior foram usadas para identificar áreas para adicionar e modificar o treinamento nos níveis Fundamental e Aplicado.

Os funcionários da empresa devem ser aprovados por seus gerentes para buscar a certificação por meio do programa e ter um certo nível de experiência prática. O programa ganhou aceitação em outras divisões. Muitos usaram os cursos de treinamento juntamente com a ferramenta de autoestudo on-line do PM Professional Coach PM Professional para obter sua certificação em Project Management Professional, além de sua certificação interna. Mentores internos foram designados a todos os participantes que passaram pelo programa para ajudar a reforçar o aprendizado. Além disso, qualquer pessoa dentro da empresa pode fazer cursos específicos no programa para seu próprio desenvolvimento. A empresa também forneceu apoio para comunicar e promover a participação no programa internamente.


Resultados

Nos primeiros três anos do programa, mais de 400 participantes participaram de mais de 30 cursos nos EUA e na Europa, em resposta à alta demanda pelo treinamento. Listas de verificação de habilidades e documentação de revisão do projeto foram desenvolvidas para os participantes usarem no trabalho, permitindo que aplicassem novos conhecimentos imediatamente. Os gerentes relataram uma capacidade aprimorada de comunicar problemas do projeto e encaminhar preocupações quando necessário. Isso levou a menos surpresas e melhor previsibilidade.

Os materiais de treinamento foram atualizados continuamente para abordar novos desafios no ambiente de negócios, com o Gerenciamento de Programas sendo adicionado como uma área de estudo no terceiro ano e opções de aprendizado virtual adicionadas para locais com poucos funcionários.

Depois que o programa estava em vigor há quase um ano, a empresa foi adquirida por uma empresa maior. A empresa adquirente não possuía um programa similar e viu o valor em manter o programa intacto e incentivar seu próprio pessoal a participar. Apesar das mudanças organizacionais que incluíram o desmantelamento do patrocínio do CPMO, a demanda continuou e se espalhou para outras divisões da empresa fora dos EUA.

Compartilhado e adaptado do blog FM2s.

Um Pouquinho dos Escritórios de Projetos (PMOs)

Já em 2004, a Votorantim Cimentos tinha dois escritórios de projetos, criados para centralizar o processo de inovação na companhia. Esses escritórios funcionavam mais ou menos como capitalistas de risco, que buscam planos de negócios em que investir, só que são planos de negócio de dentro da empresa.

Na ocasião, um dos escritórios da Votorantim coordenava 350 projetos de melhoria operacional. O outro cuidava de 700 projetos de investimentos da empresa, desde a compra de um carro até a construção de uma fábrica. Os diretores enxergavam os dados dos mais de 1 000 projetos em andamento por um sistema de computador. Todo mês, o diretor de sistemas de excelência, Jorge Wagner, relatava à presidência a situação dos projetos, que eram organizados em três categorias, por ordem de importância: A, B ou C. Desde que esse sistema foi implantado, o retorno médio por projeto aumentou de 180.000 reais para 270 000.
Dos planos de melhorias operacionais, era esperada uma economia de 100 milhões de reais por ano depois que estivessem implantados, segundo a empresa. A maior parte desse resultado, 80 milhões de reais, viria dos 57 projetos avaliados como A. Já entre os projetos de investimento, os 35 classificados como A deveriam consumir pelo menos 1 milhão de reais.
Os gestores de projetos não apenas avaliavam o investimento, mas também colocavam a mão na massa. “Acompanhamos o andamento do projeto”, dizia André Dorf, diretor de novos negócios da Suzano. Dorf chefiava uma equipe de seis pessoas, que atuavam como consultores internos. Eles recebiam as sugestões de funcionários de toda a empresa e ajudavam a montar o plano de negócios. Quando o plano era aprovado pela diretoria da Suzano, os consultores auxiliavam na implementação, com verificação de indicadores de desempenho, análise de risco, cumprimento de prazos etc. Todo projeto tinha sempre dois líderes: um executivo da área de origem e um dos consultores internos. Outra função dos consultores era treinar os funcionários com a metodologia de gestão de projetos que eles utilizam. Até 2004, foram treinadas 700 pessoas.
No caso da Votorantim Cimentos, a saída para ajudar no dia-a-dia da gestão, dos projetos foi criar a função de PSO, sigla para project support officer, ou executivo de apoio a projetos. Os 14 PSO da empresa têm a missão de garantir a mesma metodologia para a execução de todos os projetos. “Muitas vezes o PSO é um funcionário da própria área, treinado para também ocupar essa função”, diz Wagner. 
Com o passar do tempo, as empresas vieram entendo melhor e trabalhando para buscar amadurecer suas práticas com gestão de projetos. Tal busca, tem passado diretamente pelo uso cada vez mais estratégico e inteligente dos PMOs (Escritórios Corporativos de Projetos). Diferentes modelos e importantes definições, como a própria arquitetura organizacional destas áreas, que devem ser pensadas e definidas para viabilizar os grandes resultados corporativos a serem buscados por meio de projetos.

Logo, para quem está conhecendo agora os PMOs e por alguma razão, imagina tratar-se de algo novo, vale a pena aprofundar as pesquisas. Muita aguá já rolou e muita coisa ainda vem pela frente, inclusive importantes novidades nas principais referências do mundo para a Gestão de Projetos na atualidade.

Fernando Paes Nascimento Out/2019
*Parte do material adaptado do Portal Exame