Fernando Paes Nascimento, NBUSINESS Treinamentos e Consultoria em Gestão

sábado, 26 de novembro de 2016

Petrobras estuda reduzir custos com fornecedores em projetos

Segundo a executiva, há uma expectativa “bastante ousada” de que projetos submarinos no pré-sal sejam até 30% mais baratos no futuro

Funcionários na sede da Petrobras
Petrobras: a gerente-executiva de Sistemas Submarinos acredita que seja possível envolver mais os fornecedores de bens e serviços (Dado Galdieri/Bloomberg)
Rio de Janeiro – A Petrobras identificou potencial para redução de investimentos em sistemas submarinos do pré-sal a partir de possíveis mudanças no modelo de relacionamento e contratação com fornecedores, disse nesta quarta-feira a gerente-executiva de Sistemas Submarinos da petroleira estatal, Cristina Pinho.
Publicidade
Cristina acredita que seja possível envolver mais os fornecedores de bens e serviços, até que eles possam participar desde a fase de elaboração conceitual de projetos até a instalação de equipamentos.
“A gente quer conversar com eles (fornecedores) desde o início. Isso é uma coisa que a indústria vem nos pedindo para participar há muitos anos e a gente nunca teve a oportunidade de fazer isso”, afirmou Cristina, após apresentar uma palestra em um evento de petróleo no Copacabana Palace.
Segundo a executiva, há uma expectativa “bastante ousada” de que projetos submarinos no pré-sal sejam até 30 por cento mais baratos no futuro, quando for possível adotar o modelo em toda a vida do projeto, desde o início.
A redução dos gastos com o projeto seria a partir de redução de custos em inspeções, especificações técnicas, manutenção, instalações, dentre outros.
Para a executiva, a redução de 30 por cento “não é impossível”.
“Hoje só de a gente trabalhar fazendo modificações nos nossos arranjos submarinhos para alguns projetos (submarinos no pré-sal), a gente calcula um potencial de redução que é metade disso”, disse Cristina.
O novo modelo deverá ser aplicado de forma completa, pela primeira vez, para o projeto submarino da quarta plataforma que será instalada na área de Libra, no pré-sal da Bacia de Santos, após 2021.
“Libra 4 é a oportunidade que nós temos de engajar nossos parceiros de suprimento de bens e serviços de uma forma diferente, desde o início”, disse.
O novo modelo está sendo estudado em parceria com fornecedores, em workshops promovidos pela petroleira e pela indústria de petróleo.
Cristina destacou que a Petrobras tem uma boa indústria nacional de equipamentos submarinos e a empresa não depende de mudanças nas regras de conteúdo local para conseguir reduzir custos.
Postado por Fernando Paes Nascimento às 07:24 Nenhum comentário:

Daimler investirá 10 bilhões de euros em veículos elétricos

As empresas alemãs estão investindo fortemente em carros elétricos, que já foram evitados por seu alto custo e limitada autonomia
RASTATT, GERMANY - JULY 16:  Daimler AG Mercedes-Benz emblems stand ready for attachment to the new A-Class Mercedes-Benz passenger car at the Mercedes-Benz factory on July 16, 2012 in Rastatt, Germany. Mercedes is struggling with difficult market conditions in Europe yet expects to achieve record global sales for the year on the heels of selling 652,924 cars in the first six months of 2012.  (Photo by Thomas Niedermueller/Getty Images)
Daimler: "Até 2025 nós queremos desenvolver 10 carros elétricos baseados na mesma arquitetura"
Frankfurt – A montadora de veículos Daimler está planejando investir até 10 bilhões de euros no desenvolvimento de carros elétricos, disse o chefe de pesquisa e desenvolvimento a um jornal alemão.
As empresas alemãs estão investindo fortemente em carros elétricos, que já foram evitados por seu alto custo e limitada autonomia, mas agora se beneficiam dos recentes avanços em tecnologias para baterias.
Os avanços tecnológicos para aumentar a autonomia de um carro elétrico em até 50 por cento estão impulsionando mais investimentos de Volkswagen, Daimler e fornecedores como Bosch e Continental.
“Até 2025 nós queremos desenvolver 10 carros elétricos baseados na mesma arquitetura”, disse Thomas Weber ao Stuttgarter Zeitung.
“Para este esforço nós queremos investir até 10 bilhões de euros”, disse o executivo acrescentando que três dos modelos serão da marca Smart e isso graças às baterias maiores que poderão aumentar a autonomia para até 700 quilômetros.

 Fonte: Exame.com
Postado por Fernando Paes Nascimento às 07:18 Nenhum comentário:

quarta-feira, 26 de outubro de 2016

Nova Pós Graduação em Engenharia de Software da UNISOCIESC

Apresentação do novo curso de Pós Graduação em Engenharia de Software da UNISOCIESC, readequado para atender as atuais demandas do mercado, trabalhando e discutindo temas e conceitos atuais.


Postado por Fernando Paes Nascimento às 09:09 Nenhum comentário:

Palestra a Engenharia de Software e o Gerenciamento de Projetos

Compartilhando os Slides da Palestra ministrada semana passada na UNISOCIESC. Abraços!

Slides da Palestra a Engenharia de SW e o GP


Postado por Fernando Paes Nascimento às 08:40 Nenhum comentário:

Registro da Turma 47 de CAXIAS, MBA FGV - Gestão Empresarial

Registro da Turma 47 de Caxias do Sul, RS, do MBA FGV em Gestão Empresarial. Trabalhamos intensamente diversos aspectos relacionados com a Gestão de Projetos, com profissionais de pequenas e médias empresas da região, mas também de grandes empresas do brasil/mundo como FRAS-LE, RANDON, MARCOPOLO, BANCO DO BRASIL, PETTENATI, RIO GRANDE ENERGIA, INTERCITY, CEF, EATON, TRAMONTINA, dentre outras. Parabéns a todos pelo empenho!  








Postado por Fernando Paes Nascimento às 08:08 Nenhum comentário:

segunda-feira, 24 de outubro de 2016

Embraer Admite Pagar Propina para Vendas em 4 Países

Fonte: Portal Globo.com, 24.10.2016 
Embraer admite propina e faz acordo de US$ 206 milhões no Brasil e EUA

Fabricante pagou US$ 5,91 milhões em propina em vendas em 4 países.

Empresa assinou TAC para encerrar investigações.

Do G1 em São Paulo

Super Tucano usado pela Força Aérea Brasileira. 16 aviões foram vendidos para a Indonésia. (Foto: Divulgação / Embraer)

Contratos com irregularidades foram feitos para a venda do avião militar Super Tucano (Foto: Divulgação / Embraer)

A Embraer pagará cerca de US$ 206 milhões a autoridades brasileiras e norte-americanas para encerrar acusações envolvendo o pagamento de propina e práticas irregulares em negócios fechados na República Dominicana, Arábia Saudita, Moçambique e Índia.

A fabricante de aeronaves não especificou quanto será pago a cada país, mas a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) informou que, só no Brasil, será paga uma multa de R$ 64 milhões para encerrar a investigação no órgão e no Ministério Público Federal (MPF).

O acordo foi firmado em um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) comum aos dois órgãos. A informação foi confirmada pela Embraer.

Segundo a CVM, a Embraer reconheceu que pagou propinas de US$ 5,97 milhões  para funcionários públicos da República Dominicana, da Arábia Saudita e de Moçambique em três contratos de compra e venda de aeronaves em 2007, 2008 e 2010.

A empresa também admitiu, segundo a CVM, que contratou representante comercial para atuar na venda de aviões militares na Índia, o que é proibido pelas leis do país. Para driblar a questão, a empresa "ocultou (a contratação), mediante contrato ideologicamente falso, celebrado, na aparência, com pessoa jurídica interposta (diversa do representante comercial) e relativo, aparentemente, à venda de aeronaves comerciais".

Denúncia
A investigação na CVM começou em setembro de 2014, quando o MPF enviou ao órgão regulador uma denúncia apresentada contra funcionários da Embraer sobre o pagamento de propina no contrato de venda de oito aeronaves Super Tucano, o avião militar da Embraer, para a República Dominicana. O negócio foi fechado por US$ 92 milhões em 2008.

Esse contrato também é alvo de investigações nos Estados Unidos, tanto no Departamento de Justiça americano quanto na Securities and Exchange Commission (SEC), órgão equivalente à CVM no país. A Embraer poderá ser multada nos Estados Unidos.

As investigações foram ampliadas e passaram a contemplar também negócios da Embraer em Moçambique, na Arábia Saudita e na Índia. 

Em março, uma reportagem do Wall Street Journal relatou que o alto escalão da Embraer, incluindo o ex-presidente da companhia Frederico Curado, sabiam e autorizaram o pagamento de propinas no contrato da República Dominicana. A reportagem cita trechos de declarações do consultor de vendas Elio Moti Sonnenfeld.

A Embraer anunciou em junho a substituição de Curado, que permaneceu por nove anos no cargo, pelo presidente da divisão de jatos comerciais Paulo Cesar de Souza e Silva. Na época, a empresa disse que a transição já estava prevista.

Em comunicado, a Embraer confirmou as informações. "A Embraer reconhece responsabilidade pelos atos de seus funcionários e agentes, conforme os fatos apurados. A empresa lamenta profundamente o ocorrido", disse o comunicado. A empresa ainda disse que "aprendeu e evoluiu com essa experiência" e "dará continuidade à sua trajetória de sucesso reconhecida ao longo dos seus quase 50 anos de existência"

Postado por Fernando Paes Nascimento às 16:44 Nenhum comentário:

sexta-feira, 21 de outubro de 2016

Airbag que pode matar gera recall também no Brasil; entenda o caso

Empresa Takata, que fornece a grandes montadoras, anunciou falha em 2013. Problema pode machucar ocupantes e é relacionado a mortes no exterior.

Senador dos EUA aponta para foto de vítima de airbag da Takata  (Foto: AP Photo/Susan Walsh)

Stephanie Erdman, da Força Aérea americana, testemunha em comissão do Senado dos EUA que investiga o caso;  ela teve lesão no olho após falha na abertura do airbag de um Honda Civic 2000 (Foto: Gary Cameron/Reuters)

Trazido à tona ainda em 2013, o defeito na abertura de airbags fabricados pela empresa japonesa Takata ganhou mais vulto a partir de 2014, quando passou a ser associado a mortes no exterior. A companhia fornece o item para grandes montadoras em todo o mundo, inclusive no Brasil, e mais de 30 milhões de veículos já foram convocados para recall.

Vítima de explosão de airbag nos EUA (Foto: Gary Cameron/Reuters)

No caso que ficou conhecido como "airbags mortais", uma falha na abertura do equipamento de segurança pode machucar gravemente os ocupantes do veículo. Isso porque ocorre uma abertura forte demais e, com a quebra da peça que deflagra o airbags, pedaços metálicos são lançados contra as pessoas no carro.

 O jornal "The New York Times" reportou que as lesões causas por esses estilhaços seriam semelhantes a facadas, uma vez que a morte de uma motorista após acidente em um carro com esse defeito chegou a ser investigada como homicídio, por causa dos tipos de ferimentos que ela apresentava.

Fonte: Portal Globo.com 16.10.2016
Postado por Fernando Paes Nascimento às 15:02 Nenhum comentário:

Fiasco do Note 7 vai afetar resultados da Samsung em 2017

Fonte:  AFP - UOL - 14-10-2016


Seul, 14 Out 2016 (AFP) - Os resultados da Samsung devem resistir por pelo menos seis meses ao fiasco do Galaxy Note 7, mas a empresa sul-coreana espera o aumento das vendas de seus outros "smartphones" para atenuar a redução expressiva nas previsões de lucro nos próximos trimestres.

A produção do Galaxy Note 7 foi suspensa na terça-feira, dois meses depois de seu lançamento, por falhas que poderiam provocar a explosão daquele que estava destinado a ser um produto de primeira linha. A maior fabricante de celulares do mundo pediu a todos os distribuidores que interrompessem as vendas do aparelho.

A Samsung ratificou o fracasso completo do Note 7 ao pedir às milhões de pessoas que haviam comprado o smartphone que desligassem o aparelho, uma medida terrível para a imagem da empresa.
Nesta sexta-feira, as autoridades americanas proibiram que os apararelhos sejam levados em aviões, devido ao risco de explosão. Dois dias depois de reduzir as previsões de lucros para o terceiro trimestre de 2016, a empresas sul-coreana divulgou nesta sexta-feira um novo documento sobre resultados que envolvem os seis meses seguintes.

A Samsung considera que o fiasco do Galaxy Note 7, um de seus maiores fracassos comerciais, deve reduzir suas margens de lucro até março de 2017, período que inclui as festas de Natal, cruciais para suas vendas. "O impacto negativo está calculado entre dois e três trilhões de wons (2,2 bilhões de dólares) no quarto trimestre de 2016 e um bilhão de wons no primeiro trimestre de 2017", afirma a empresa em um comunicado. "A Samsung Electronics tem a intenção de normalizar suas atividades mobile aumentando as ventas de modelos de primeira linha como o Galaxy S7 e o Galaxy S7 Edge", afirma a mesma nota.

Com a crise, a ação da empresa sul-coreana caiu 10% na Bolsa entre segunda-feira e quarta-feira, o que significa uma perda de valor de quase 20 bilhões de euros. Na quinta-feira, o título registrou alta de 1,4%.




Há dois dias, a Samsung Electronics rebaixou em 33,3% suas previsões de lucros para o terceiro trimestre. A empresa prevê agora um resultado operacional de 5,2 trilhões de wons (4,17 bilhões de euros), contra 7,8 trilhões de wons anunciados anteriormente.

Em agosto, a Samsung adiantou o lançamento do aparelho para poder competir no mercado de alta gama com sua grande rival, a marca americana Apple. Mas a estratégia teve um custo elevado, já que a empresa foi forçada a ordenar no dia 2 de setembro um recall em escala mundial de 2,5 milhões de unidades do Note 7, depois que alguns aparelhos pegaram fogo durante o carregamento de suas baterias.


O grupo indicou que a origem da falha era a bateria de lítio, mas alguns responsáveis da marca sugeriram que o problema poderia ser procedente do processador, que foi adaptado para que a bateria carregasse mais rápido, indicou o jornal Financial Times, citando fontes anônimas.


No entanto, agora está em xeque a capacidade da marca para enfrentar a crise, já que, enquanto a convocação para recall parecia um incidente normal, o surgimento de problemas nos telefones substituídos representou outro golpe duro para a marca. As imagens de telefones carbonizados que inundaram as redes sociais de todo o mundo nas últimas semanas foram uma grande humilhação para um grupo que se vangloria de ser o campeão da inovação e da qualidade.

Postado por Fernando Paes Nascimento às 14:55 Nenhum comentário:

terça-feira, 12 de julho de 2016

Faltando 3 semanas Para os Jogos, Rio ainda está em obras

Fonte: Exame.com

Velódromo das Olimpíadas de 2016 - Junho de 2015
Obras: o Comitê Organizador Rio-2016 garante "Jogos incríveis" de 5 a 21 de agosto, mas ainda há muito trabalho para fazer
Da AFP



Com dois presidentes em Brasília, a pior recessão econômica em 80 anos e o estado do Rio à beira da falência, o clima da cidade que acolherá em três semanas os Jogos Olímpicos não é de festa.
Sob o sol de inverno na praia de Copacabana, com temperatura amena de 23 graus, um salva-vidas observa com certo ceticismo as dezenas de operários que trabalham dia e noite na construção da Arena de Vôlei de Praia.

Os problemas em torno das obras dessa monumental estrutura metálica, alta como um edifício de sete andares, simbolizam o desafio de organizar o mega-evento no Rio, uma cidade tão caótica quanto deslumbrante.Primeiro, as obras foram suspensas por falta de licença ambiental. Como se não bastasse, a base da estrutura foi abalada por uma forte ressaca, o que obrigou a construção de um muro de cerca de 300 metros para protegê-la.

Mas o mar não para de castigar e máquinas escavadoras são acionadas sem parar para manter a arena de pé. E não para por aí: no fim do mês passado, o corpo esquartejado de uma mulher foi encontrado a poucos metros da estrutura.

O Comitê Organizador Rio-2016 garante "Jogos incríveis" de 5 a 21 de agosto, mas ainda há muito trabalho para fazer para acolher os mais de 10 mil atletas e meio milhão de turistas esperados no evento.

"Bonito para os estrangeiros"

"Os Jogos Olímpicos absorvem dinheiro que poderia ser gasto para melhorar a vida da população do Rio, ao invés de investir nessa maquiagem para tudo fique bonito", lamentou Felipe, salva-vidas de 32 anos, que vigia os banhistas na frente da Arena de Vôlei de Praia.

"Só seria bonito mesmo se vivêssemos em outra realidade. Mas a realidade é que falta muito por fazer, falta verba para que jovens das periferias possam ter um futuro melhor. Ao invés disso, estão governando para a elite que mora na zona sul, na Barra (da Tijuca, bairro que recebe a maior parte das instalações olímpicas), para que tudo fique higienizado, sem pobres, bonito para os estrangeiros", insistiu o salva-vidas, que recebe seu salário parcelado porque os cofres públicos estão vazios.

Com o mal-estar pela crise econômica, o veredito do processo de impeachment da presidente afastada Dilma Rousseff previsto para o fim dos Jogos e a impopularidade do presidente interino Michel Temer, uma nova onde de protestos pode surgir no meio do evento.

"Certificado de morte olímpico: aqui jaz o Rio de Janeiro", dizia o cartaz de um manifestante em uma manifestação de professores que na semana passada exigia o pagamento de salários atrasados e terminou com confronto de um grupo de infiltrados com a polícia."Tudo me preocupa e estou atento a tudo. Olimpíada é um evento muito complexo", confessou o prefeito do Rio, Eduardo Paes, em entrevista à AFP.

Cidade violenta

A segurança é um dos aspectos que mais preocupa. Até um veículo da Força Nacional, unidade policial de elite que terá a missão de proteger os Jogos, foi atacado a tiros na semana passada, quando transitava pela Avenida Brasil, uma das principais vias que atravessam a cidade.

Mais de 13 pessoas foram assassinadas em média no estado do Rio de janeiro de janeiro e maio, 14% a mais do que no mesmo período em 2015. Assaltos e furtos também aumentaram, em 25%.

A brutalidade policial também faz vítimas: a polícia do Rio matou 645 pessoas em 2015 e mais de 8 mil em uma década, denuncia um relatório da ONG Human Rights Watch.

Mesmo assim, o prefeito do Rio não se diz preocupado. "Temos experiência na organização de grandes eventos. A violência é um problema no Rio, não por causa das Olimpíadas, mas porque a cidade é violenta e continua sendo", argumentou.

Por isso as autoridades montaram um esquema de segurança sem precedentes: 85.000 policiais e soldados farão patrulhas pelas ruas da cidade, mas do dobro em relação ao total mobilizado para os Jogos de Londres-2012.

Sobre o risco de ataques terroristas, uma preocupação que aumentou com os recentes atentados do Estado Islâmico em Istambul, Bagdá e Dacca, o governo avalia a probabilidade como mínima.As autoridades já admitiram que não poderão cumprir a promessa de despoluir a Baia de Guanabara, que acolherá as provas de vela, mas confiam na inauguração da nova linha de metrô que conectará Ipanema à Barra da Tijuca ficará pronta, depois de meses de atrasos.

O prazo está muito apertado e a previsão é que a inauguração seja feita apenas quatro dias antes dos Jogos.

O vírus Zika, transmitido por mosquitos e vinculado a malformações de recém nascidos, ainda preocupa atletas e turistas, que chegarão ao Rio munidos de repelente. As autoridades, no entanto, insistem que o risco de contaminação é quase nulo durante o inverno.

Para os milhares de operários que trabalham nas obras, a preocupação é outra: eles correm sério risco de engrossar a já extensa lista de 11,4 milhões de desempregados do país.


Entre eles, Hermeson Oliveira, que usa dentro do capacete um par de óculos escuros Rayban falsos, no meio da Arena do Vôlei de Praia. "Depois dos Jogos, só Jesus sabe. Os políticos roubam em Brasília e nós pagamos o pato".


Postado por Fernando Paes Nascimento às 14:07 Nenhum comentário:

segunda-feira, 11 de julho de 2016

Obra mais atrasada, Velódromo é entregue pela Prefeitura ao Rio 2016

Única arena olímpica sem evento-teste, instalação é aprovada por atletas, mas ainda há acabamentos pendentes. Nuzman corta o dedo e brinca: "Chave sofrida essa"


Por Helena Rebello Rio de Janeiro

Obra mais atrasada dentre todas as arenas olímpicas, o Velódromo foi entregue na manhã deste domingo pela Prefeitura do Rio de Janeiro ao Comitê Rio 2016. A arena foi a única a não receber evento-teste devido aos sucessivos problemas no cronograma de construção, mas a 40 dias dos Jogos está com a área de competição praticamente pronta. A venue ainda fica devendo muito no quesito acabamento e passa por ajustes finais na fachada - cuja conclusão foi motivo de preocupação para o Comitê Olímpico Internacional (COI) e para a União Ciclística Internacional (UCI).


Inauguração oficial do velódromo olímpico  (Foto: Andre Durão)

Velódromo é oficialmente entregue pela Prefeitura ao Comitê Rio 2016 (Foto: Andre Durão)

O prefeito Eduardo Paes explicou que o adiamento da inauguração de sábado à tarde para este domingo de manhã se deu justamente para melhorar a aparência da área externa da arena. Neste sábado o GloboEsporte.com visitou o Parque Olímpico e observou que pouco mais da metade das placas de metal da fachada haviam sido instaladas. Operários trabalharam durante toda a noite para cobrir toda o entorno do prédio. É possível notar, no entanto, que há assimetria e que algumas não estão perfeitamente afixadas.

Carlos Arthur Nuzman velódromo corte no dedo (Foto: Andre Durão)

Carlos Arthur Nuzman leva o dedo cortado á boca: dirigente brincou com fato (Foto: Andre Durão)


- Eu não queria entregar essa chave para o Nuzman sem todas as placas da fachada. Botamos a turma para trabalhar a noite inteira. A gente ainda tem alguns detalhes, como as arquibancadas temporárias. Mas o que a gente chama de "field of play" está todo pronto. É um momento de muita alegria, porque é a última arena - disse Paes.

Ao receber a chave simbólica do Velódromo, Carlos Arthur Nuzman acabou sofrendo um corte no dedo. O presidente do Comitê Rio 2016 brincou com a situação.

- Chave sofrida essa...- sorriu.

Palco do ciclismo de pista na Olimpíada, o Velódromo passa a ser administrado pelo Comitê Organizador seis meses após o prazo previsto para conclusão de sua construção. Orçada inicialmente em R$ 118 milhões, a instalação custou R$ 143 milhões aos cofres do Governo Federal após uma série de imbróglios burocráticos.

A novela começou com a constatação de que o Velódromo construído para os Jogos Pan-Americanos de 2007 não atendia às exigências do COI. Para a execução de um novo projeto foi aberta uma licitação, vencida pela empresa Tecnosolo, que enfrentava um processo de recuperação judicial.

Inauguração oficial do velódromo olímpico  (Foto: Andre Durão)

Placas da área externa foram finalizadas de sábado para domingo, mas apresentam pequenas falhas (Foto: Andre Durão)

As obras deveriam ter começado em fevereiro de 2014, mas demoraram quatro meses até sair do papel. A Tecnosolo alegou erro no projeto fornecido pela Prefeitura e recebeu um aditivo de R$ 24,8 milhões para solucionar a questão.

A empresa, no entanto, não conseguiu honrar com os compromissos, foi notificada pela Prefeitura e solicitou a contratação da empreiteira Engetécnica, para a conclusão dos trabalhos. Em abril finalmente foi iniciada a montagem da pista de pinho siberiano, e em maio a Prefeitura rescindiu o contrato ainda em vigor com a Tecnosolo. A Engetécnica tornou-se a única responsável pela conclusão do projeto, agora em sua reta final.


velódromo rio 2016 (Foto: Andre Durão)

Entrega do Velódromo teve presença de uma dúzia de autoridades (Foto: Andre Durão)

- O que vocês veem aqui reflete o que vão ver durante os Jogos. Preciso me virar para a pista. Temos todos os atletas aqui, e é disso que se trata. Esse Velódromo foi incrivelmente complicado para chegar nesse estágio, mas com esforços combinados, em especial da UCI, encontraram-se soluções - disse o diretor esportivo do COI, Christophe Dubi.


Devido ao não cumprimento do cronograma, o evento-teste que seria realizado no local foi adiado duas vezes até ser cancelado. Neste fim de semana, com a área de competição praticamente finalizada, atletas puderam treinar e competir na modalidade omnium no local. A pista foi motivo de surpresa positiva por parte dos atletas. Neste domingo e na segunda-feira também há janela de treinamentos e competição no local.

- A pista é muito boa, mas ainda estamos no meio de uma construção e há poeira. Não tenho dúvida de que há tempo para ficar tudo pronto. Esta será minha primeira Olimpíada e está sendo uma grande vantagem poder vir aqui e já conhecer a estrutura, assim como o clima. Não acho que um evento-teste oficial faça falta por termos essa oportunidade de treinar aqui. O importante é conhecermos a pista - disse o ciclista suíço Gael Suter.
Postado por Fernando Paes Nascimento às 17:17 Nenhum comentário:

Petrolíferas globais se animam a investir de novo em grandes projetos

As petrolíferas americanas Chevron Corp., Exxon Mobil Corp. e várias de suas empresas parceiras anunciaram na terça-feira(05) que vão gastar US$ 37 bilhões na expansão do projeto Tengiz, no Cazaquistão - um dos maiores investimentos desde que os preços do petróleo começaram a despencar, há dois anos.

Na semana passada, a BP PLC deu sinal verde à uma expansão multibilionária de um complexo de exportação de gás. Em junho, a empresa britânica já havia anunciado que está acelerando a exploração de um grande depósito marítimo de gás que descobriu no Egito. A italiana Eni SpA também está levando adiante o seu campo de gás no Egito.

Nenhum desses empreendimentos se aproxima da escala do projeto do campo de Tengiz, que já é um dos mais lucrativos dos últimos 40 anos. "É um momento excelente para fazer esse tipo de investimento", diz Todd Levy, diretor-superintendente de exploração e produção da Chevron na Europa, Eurásia e o Oriente Médio. A Chevron é a operadora do projeto.

Ao decidirem investir agora, as maiores petrolíferas do mundo devem se beneficiar de uma queda acentuada nos custos de exploração que se seguiu ao recuo dos preços do petróleo. Equipamentos, de bombas a sondas de perfuração, serviços do setor e até a mão de obra estão mais baratos porque as prestadoras de serviços foram obrigadas a baixar preços em meio à queda na atividade em relação a quando o barril era negociado em torno de US$ 100. A recente onda de investimentos pode indicar uma possível recuperação dos preços - após caírem de cerca de US$ 115 por barril em meados de 2014 para uma mínima de US$ 27 em janeiro.

Executivos das grandes empresas do setor dizem que veem a alta dos preços com muita cautela. Eles alertam que ela pode levar a novos investimentos das firmas que exploram formações de xisto nos Estados Unidos e, com isso, a produção no país pode ampliar rapidamente de novo. Ontem, o preço do barril do petróleo nos EUA caiu quase 5%, para US$ 46,60, pressionados por receios de que a exploração aumente no país.

No ano passado, uma alta de preços semelhante perdeu fôlego rapidamente. Desde que os preços começaram a despencar, em meados de 2014, até março deste ano, as companhias adiaram ou cancelaram projetos orçados num total de US$ 270 bilhões, inclusive empreendimentos de alto custo no Ártico, segundo a consultoria norueguesa Rystad Energy. E a decisão do Reino Unido de deixar a União Europeia adiciona um novo nível de incertezas, impactando os mercados, na definição da demanda por petróleo e dos investimentos a serem definidos.

Mas o anúncio de ontem da Chevron é um "ponto de inflexão", diz Jason Gammel, analista sênior do setor petrolífero no firma de investimentos Jefferies, destacando que ele é o primeiro aporte de mais de US$ 10 bilhões neste ano. Desde o início de 2015, a Chevron e outras grandes petrolíferas reduziram seus orçamentos em até 25%, num total de mais de US$ 30 bilhões, e eliminaram mais de 30 mil postos de trabalho para enfrentar um longo período de preços baixos.

Isso as obrigou a correr o mundo atrás de oportunidades que atendam um conjunto de critérios bem específico: têm que permitir o aumento da produção nos anos que estão por vir, assim as empresas não encolhem de tamanho, e precisam ser rentáveis com o preço do barril na faixa de US$ 50.
Não tem sido fácil encontrar negócios assim. No ano passado, as empresas ocidentais aprovaram apenas quatro projetos assim de grande porte, no Golfo do México, Noruega, Egito e Gana. Até agora, neste ano, as petrolíferas estão mergulhando em oito projetos de grande valor, de acordo com o banco de investimento americano especializado em energia Tudor Pickering Holt & Co. E outros ainda estão previstos para este ano, de acordo com a instituição.

Ainda assim, esses projetos levarão anos para entrar em operação. O primeiro barril de petróleo a ser extraído do projeto de expansão de Tengiz, por exemplo, não ocorrerá antes de 2022.
A Exxon, Chevron, Royal Dutch Shell PLC e a BP também estão investindo em formações de xisto. Essas operações exigem menos investimento inicial para começar a operar, mas não têm a escala de exploração de várias décadas dos grandes projetos.

O preço do barril do tipo Brent, referência internacional, caiu 4,3% ontem, para US$ 47,96, mas a tendência é de alta. O banco Barclays previu nesta semana que o preço ficará numa média de US$ 57 o barril em 2017, ante a estimativa de US$ 44 para este ano. O excesso de oferta que pressionou o mercado nos últimos dois anos tem diminuído devido a interrupções na Nigéria e no Canadá e ao declínio da atividade das petrolíferas americanas de xisto.

Algumas petrolíferas estão conseguindo cobrir seus custos com os preços se estabilizando em torno de US$ 50 o barril nas últimas semanas, dizem analistas. As reduções de custos que elas promoveram estão permitindo que paguem dividendos e invistam em novos projetos, diz Gammel. "Isso mostra que as empresas estão em um ponto onde podem considerar investimentos de longo prazo."

As companhias de petróleo normalmente ficam mais confortáveis em tomar decisões de grandes investimentos em produção futura quando os preços estão estáveis. O Tudor Pickering acredita que mais projetos serão aprovados este ano, incluindo o grande projeto de águas profundas da BP no Golfo do México, conhecido como Mad Dog II, e o de exploração de gás natural liquefeito flutuante da Eni em Moçambique, o Coral. A BP não informou quando o Mad Dog II será aprovado e a Eni afirmou que deve tomar uma decisão sobre o Coral este ano.

Fonte: Valor Economico/Selina Williams e Bradley Olson | The Wall Street Journal, de Londres e Houston
Postado por Fernando Paes Nascimento às 17:01 Nenhum comentário:

sexta-feira, 10 de junho de 2016

Projetos e Governança: o alinhamento estratégico

Fonte: Portal PMKB

O que é governança
Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definição geral de governança é “o exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a maneira pela qual o poder é exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”.
Com a palavra governança vem acontecendo um uso amplo da expressão, sem que sua utilização esteja cercada do cuidado analítico que requer. É preciso, portanto, precisar o seu significado no contexto em que é aplicado. Além disso, vale a pena destacar que governança tem aplicação em variados campos, com sentidos diferentes. O que nos interessa é a expressão “governança corporativa”, largamente empregada na Administração de Empresas.
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), “Governança Corporativa são as práticas e os relacionamentos entre os Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital”, e ela surge, a partir da teoria econômica tradicional, para superar o chamado “conflito de agência”, presente com a separação entre a propriedade e a gestão empresarial.
Podemos então resumir que Governança Corporativa é um conjunto de relaçõesentre a gestão de uma empresa, seu conselho, seus acionistas e outras partes interessadas.
A governança corporativa também fornece a estrutura através da qual os objetivos da empresa são definidos, os meios se de alcançar esses objetivos e de se monitorar o desempenho são determinados.
Os princípios básicos de Governança Corporativa, segundo o IBGC são:
  • Transparência
Mais do que a obrigação de informar e o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem a criação de valor.
  • Equidade
Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
  • Prestação de Contas (accountability)
Os agentes de governança (sócios, administradores, incluindo conselheiros de administração e executivos, conselheiros fiscais e auditores) devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões.
  • Responsabilidade Corporativa
Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações.
Governança em Projetos
gestao de projetos
Figura: Governança em ProjetosFonte: Association for Project Management – APM
A Governança da Gestão de Projetos diz respeito à forma como a capacidade de gestão de projetos da organização é dirigida como um todo, também diz respeito aos meios e processos que são utilizados para se produzir resultados eficazes.
Pessoas com atividades e responsabilidades associadas à Governança da Gestão de Projetos:
a)    Alta Administração;
b)    Gerentes;
c)    Fornecedores Seniores;
d)    Clientes Seniores;
e)    Gestores de Programa;
f)     Patrocinadores de projeto;
g)    Gestores de Projeto.
Postado por Fernando Paes Nascimento às 16:37 Nenhum comentário:

Modelo para Gestão do Conhecimento em Projetos de Capital (CAPEX)

Fonte: Portal PMKB 

RESUMO

Projetos de Capital (CAPEX) exigem novas tecnologias e o processo de planejamento estratégico das empresas precisa estar muito bem alinhado de forma que as mesmas se mantenham vivas após a implantação do empreendimento. Daí a necessidade de uma boa gestão de seus projetos como fonte potencial para a solução de seus problemas assim como também para a concretização de seus objetivos estratégicos. Tudo isso somente é possível através de um processo constante de maturação da empresa por meio de um processo básico de gestão e de retenção do conhecimento e do desenvolvimento durante o processo de gestão de seus projetos e investimentos. Este trabalho apresenta os resultados dos estudos da literatura especializada e experiências próprias e objetiva demonstrar a importância da gestão de conhecimento em projetos industriais. É possível também estabelecer um modelo para a Gestão da Inovação e as oportunidades de Lições Aprendidas.
 

INTRODUÇÃO

Nos últimos tempos tem-se acompanhado o método de implantação das estratégias das empresas na prática. É interessante ressaltar que grande parte dos avanços que vêm ocorrendo nos mais variados campos de atividades da sociedade foram conquistados por meio da utilização de estruturas conhecidas como projetos, que se originam da constatação de que a situação atual não está satisfazendo as demandas da área analisada.
Para HELDMAN (2006, p. 37), um projeto é “um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos forem alcançados e aprovados pelos stakeholders”.
O guia do ICB-IPMA (1999) define projeto como um esforço, em que os recursos financeiros, humanos e materiais são organizados de uma maneira estruturada para realizar um escopo definido de trabalho, com especificações prévias, restrições de tempo e custos, seguindo um ciclo de vida padronizado, com o intuito de atingir mudanças benéficas definidas por objetivos qualitativos e quantitativos.
Segundo o PMBOK (2004, p. 35) “um projeto é um esforço temporário para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a Gerência de Projetos pode ser aplicada independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”. Pelo caráter único de um projeto, entende-se que os seus resultados envolvem o desenvolvimento de algo que não foi feito antes na organização, ou seja, um novo produto, serviço ou um procedimento diferente de todos os outros já existentes na empresa (VALERIANO, 2005).
Projetos de Capital 1
Figura 1. Relação entre Incerteza e Unicidade dos projetos. Fonte: os autores.
Essa característica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza. Devido a isso, os projetos geralmente são divididos em fases para facilitar seu gerenciamento.
VALERIANO (2005) afirma que as palavras “gerenciar” e seus derivados, como gerente, gerenciamento e gerência referem-se às ações situadas em um nível específico da organização, como a gerência de produção, a gerência de marketing, a gerência de projeto, a gerência estratégica, dentre outras. Já as palavras “gerir” e seus derivados, como gestor e gestão, referem-se a partes das atribuições do gerente.
No caso do gerente de projetos, a gestão é uma das partes da gerência, das quais se destacam a gestão de custos, a gestão de riscos, a gestão de qualidade, etc. HELDMAN (2006, p. 51) afirma que o Gerenciamento de Projetos consiste na “aplicação de conhecimento, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta”.
De acordo com o Guia do PMBOK (2004), Gerenciamento de Projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou após sua conclusão.
Conforme o Guia do ICB-IPMA (1999), o gerenciamento de um projeto consiste no planejamento, monitoramento, controle e organização de uma série de tarefas integradas para alcançar os objetivos do projeto dentro dos prazos de acordo com o orçamento e com o nível de qualidade desejável.
Projetos de Capital 2
Figura 2. Integração dos processos empresariais pela Gestão de Projetos. Fonte: os autores.
No “Glossário da Construção” da International Association for Professional Management of Construction (IAPMC, 2003, p. 74) encontra-se a seguinte definição para gerência de projetos: “aborda o planejamento global e a coordenação de um projeto do começo ao fim, voltado para a identificação das exigências do cliente e a sua conclusão, assegurando o cumprimento do cronograma, custos e padrões de qualidade”.
DINSMORE (2004) visualiza a gerência de projetos em três dimensões que interagem entre si. A primeira dimensão é composta pelos elementos do projeto e define o que deve ser feito (projeto de engenharia ou elaboração, aquisição ou fabricação, e construção ou instalação). A segunda dimensão contém os fatores que especificam os níveis de desempenho do projeto, ou seja, custo, prazo e qualidade. Já a terceira dimensão, caracteriza as ferramentas para coordenação do trabalho dentro dos limites do projeto, sendo elas: o planejamento, o controle e a avaliação.

INOVAÇÃO, TECNOLOGIA E O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Vivemos hoje num contexto econômico onde a competitividade no cenário empresarial é cada dia mais frequente e mais dinâmica (GALLO,2010). As empresas são vistas como modelos sistêmicos não padronizadose que necessitam de uma constante adaptação ao meio onde atuam. Um dos pilares da manutenção da competitividade é exatamente a sua capacidade de dominar o conhecimento do cenário e do mercado onde atua. Nota-se uma migração da Sociedade industrial para uma Sociedade do Conhecimento onde o conhecimento funciona como um pilar de retenção da especialidade como fonte de competitividade. Esta migração e percepção do novo mecanismo industrial nos leva a questionar: Como as empresas podem reter o conhecimento como fonte de competição? Que mecanismo tecnológico e de inovação pode ser utilizado para auxiliar neste processo de retenção do conhecimento? Como garantir que este conhecimento possa ser aplicado e praticado por toda a equipe dentro da organização? É exatamente através deste universo que o modelo apresentado neste artigo norteará uma proposta para absorver, reter e replicar o conhecimento dentro das empresas.
Pode-se também analisar este mecanismo de resposta rápida voltado para a necessidade de expansão e criação de novos projetos, de acordo com Prado, que compara as empresas ao corpo humano, no sentido de reagir aos estímulos externos, e, além disto, produzir a proatividade. ANSOFF (1977), conceitua Planejamento Estratégico como o conjunto de processos que direcionam as organizações em sua tomada de decisões. Segundo o próprio autor, o Planejamento Estratégico leva à Administração Estratégica, que é o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas, procurando dar, ao mesmo tempo, maior eficiência e eficácia à organização.
Algumas perguntas surgem então: como podemos garantir que, o conhecimento retido através de experiências passadas pela empresa poderá influenciar a qualidade de seu planejamento estratégico? (PATTON,1998). Isso poderá ser facilmente respondido pela análise do modelo proposto pois o ciclo de vida de um projeto dentro de uma empresa é iniciado com facilidade, mas os grandes desafios são: como garantir que as experiências positivas e negativas serão absorvidas e armazenadas durante a execução do projeto e, além disso, como garantir que este conhecimento será empregado em projetos futuros como fonte de sucesso ou fracasso?
Basicamente se suporta através da captação e montagem do histórico sobre o que acontece no processo diário de gestão do projeto (CARVALHO, 2005). Toda esta bagagem, ao final do mesmo, constituirá num conjunto de pontos positivos e também negativos aprendidos durante a gestão do projeto. Cabe então a esta ferramenta tecnológica armazenar todo este conhecimento de forma que ele possa estar disponível para que o próximo gerente de projeto possa usufruir de todo o aprendizado.
À medida que as empresas promovem este aprendizado contínuo, sua capacidade de executar projetos sem erros se potencializa provocando um impacto direto no alcance dos resultados oriundos de seu planejamento estratégico. Então, à medida que as empresas amadurecem no sentido de fortalecer suas práticas e metodologias na busca pela retenção do conhecimento no gerenciamento de projetos seu nível de maturidade cresce como efeito direto à adoção desses. Surge então a necessidade de suporte da tecnologia da informação, conforme citado acima, como ferramenta para suportar este processo de inovação constante na busca pela maturidade em gestão.
Projetos de Capital 3
Figura 3. Aumento da maturidade (aprendizado) diminui número de erros nos projetos. Fonte: os autores.
Conclui-se então que a trilogia inovação, tecnologia e conhecimento estão intrinsecamente coligadas ao processo de gerenciamento de projetos e problemas dentro das empresas pois à medida que a empresa implanta seus métodos e melhores práticas em gerenciamento de projetos, sua maturidade aumenta na proporção em que o processo de inovação e tecnologia para concentração de suas lições aprendidas é capaz de captar, em primeiro lugar, os pontos positivos e negativos que ocorreram durante a gestão do projeto, em segundo lugar, armazenar em um processo centralizador de informações e, por último, ser capaz de disseminar aos gerentes de projeto o que deu errado e o que deu certo de forma a garantir a efetividade no processo de solução de problemas através de um processo eficaz de gerenciamento de projetos como suporte ao seu próprio planejamento estratégico.

PROJETO E A CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO

Conforme discutido no item anterior, as empresas precisam se manter planejando estrategicamente de forma a manter sua competitividade. Este planejamento somente é alcançado, de forma efetiva, se suportado por um processo uniforme e metodológico de implantação de projetos como fonte de alcance de seus objetivos. A forma como as empresas colocam suas ideias na prática potencializa a execução dos projetos considerados primordiais para seu sucesso. Já KERZNER (2003) define o projeto como sendo um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade, sendo considerado em geral como uma atividade única de uma empresa.
De acordo com Shtub, Bard e Globerson (1994), as fases de um projeto podem ser diferentes, mas geralmente são compostas por:
  • Projeto Conceitual: primeiro passo da organização, onde é identificada a necessidade do projeto ou um projeto é originado;
  • Desenvolvimento Avançado: fase de planejamento e orçamento do projeto;
  • Projeto Detalhado: após aprovação do projeto ele passa a ser detalhado;
  • Produção: consiste na própria execução do que foi planejado;
  • Término: última fase do projeto.
Para DINSMORE (2004), a gerência de projetos pode ser dividida em três dimensões integradas entre si. Na primeira dimensão estão os elementos do projeto e é definido o que deve ser feito. Na segunda dimensão estão os fatores que especificam os níveis de desempenho do projeto, ou seja, custo, prazo e qualidade. E, na terceira dimensão estão as ferramentas para coordenação do trabalho dentro dos limites do projeto, sendo elas: o planejamento, o controle e a avaliação.
A implantação do processo de gerenciamento de projetos dentro de uma organização envolve a necessidade do entendimento é do significado de excelência em gerenciamento de projetos e quais são os principais fatores que levam ao seu alcance. Segundo Kerzner13, para se alcançar excelência em gerenciamento de projetos, deve-se buscar a utilização de uma forma metodológica com ampla aceitação mundial em toda a organização.
Para KERZNER (2003) o mais importante é integrar os processos, de forma a se atingir a excelência. Pretende-se assim abordar a integração da gerência de projetos com outros processos administrativos, como a gestão da qualidade total (TQM – Total Quality Management), engenharia simultânea, reengenharia, gestão de mudanças, gestão de riscos, dentre outros.
Desta forma, à medida que empresa implanta seu processo de gestão de projeto, mais maduro seu processo se transforma. A maturidade no gerenciamento de projetos está diretamente relacionada à capacidade de uma organização gerenciar seus projetos. As empresas que praticam o gerenciamento de projetos estão em constante evolução e amadurecimento, existindo uma relação intuitiva entre amadurecimento e sucesso.
No entanto, apesar da existência de metodologias conhecidas e boas práticas em gerenciamento de projetos, o crescimento da maturidade de uma empresa está diretamente relacionado à sua capacidade de gestão do conhecimento absorvido durante as diversas vezes em que o ciclo de gestão é executado em um determinado projeto. Poderemos observar no modelo a ser discutido e proposto a seguir que o processo formal de captação, coleta, armazenamento e disseminação deste conhecimento adquirido durante o processo de gestão de projetos é fundamental e necessário como mecanismo acelerador do processo de crescimento da maturidade de uma empresa.
Propõe-se aqui então a necessidade da existência de um mecanismo ou ferramenta de avaliação de maturidade no processo de gestão de projetos como fonte de avaliação do processo de captação, armazenamento e gestão do conhecimento. Um modelo de avaliação de maturidade em projetos consiste em um mecanismo com possibilidade de quantificar numericamente a habilidade da empresa em gerir seus projetos.
            Dentre os modelos de maturidade mais utilizados no mundo, podem-se citar os modelos abaixo:
  • O OPM3, abreviatura de “Organizational Project Management Maturity Model”, é um modelo de maturidade oriundo do PMI – Project Management Institute, que possibilita avaliar a presença das melhores práticas dentro da organização;
  • O PMMM – Project Management Maturity Model é um modelo criado pelo Dr. Harold Kerzner (KERZNER, 2005), que possui bastante confiabilidade, pois foi testado em várias indústrias no mundo. Este modelo visa definir o estágio atual, planejar e implementar ações para o desenvolvimento gradual na gestão de projetos. Praticamente foca na gestão de mudança e no processo de mudança na cultura da organização para a implementação das práticas em gerenciamento de projetos;
  • O Modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) se apresenta como a única contribuição do Brasil para a avaliação de maturidade, por ter sido elaborado por um brasileiro, o consultor Darci Prado. É composto de um questionário com quarenta questões onde se procura relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso;
 

PROPOSTA DE UM MODELO PARA INTEGRAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO ABSORVIDO NA GESTÃO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos tem se mostrado como um organizador de esforços empresariais ao enfrentar os desafios dos projetos. Esses desafios vão desde prazos curtos, orçamentos apertados e escopos complexos. Organizações baseadas em projeto precisam sistematizar o conhecimento e gerenciá-lo com competitividade na busca por mais eficiência em seus processos. ” . Sem um certo sistema de conhecimento e apoio da cultura durante o ciclo de vida de um projeto, ativos de conhecimento pode equivocada, uma vez que um projeto é concluído. Isso resulta em destruição do conhecimento organizacional e perda de aprendizagem organizacional.
A Gestão do Conhecimento (TAKEUCHI, 2004) para o projeto é vital para as organizações alcançarem a concorrência e, para sobreviver em um ambiente dinâmico. No entanto, não é uma tarefa fácil, os esforços de gestão planejada exigem a captura e transferência de conhecimento em projetos” (Mannan). O modelo proposto justifica essa afirmação e o principal produto é uma integração de conceitos de Gerenciamento de Projetos com Inovação e Gestão do Conhecimento.
Projetos de Capital 4
Figure 4 – Modelo para Integrar Gerenciamento de Projetos, Inovação e Gestão do Conhecimento. Fonte: os autores.
O ciclo de vida do projeto (de seu início até processos de finalização) compõe uma série de oportunidades de coleta de conhecimento. Não apenas o conhecimento, mas também oportunidades de se inovar processos administrativos, gerenciais e produtivos, com foco na melhoria dos resultados do projeto.
Esses resultados podem ser melhorados, como por exemplo:
  • Índices de produtividade
  • Atendimento a prazos
  • Qualidade do produto final
  • Motivação da Equipe-/li>
  • Ambiente organizacional
  • Satisfação do cliente
  • Novos negócios a partir do projeto atual
A avaliação da Gestão do Conhecimento será feita da seguinte forma: o Gerente de Projetos terá, no plano de gerenciamento, os procedimentos e agendamentos de checkpoints durante o desenvolvimento do projeto. Esses checkpoints serão feitos em conjunto com reuniões de lições aprendidas e também para avaliar a existência de aprendizados que podem se multiplicar no projeto atual ou para outros em andamento na organização. Recomenda-se pelo menos 3 checkpoints (início, meio e fim) e conforme o tamanho e complexidade do empreendimento mais pontos de controle poderão ser inseridos.
No modelo sugerido também é possível promover Inovação durante a execução do ciclo de vida do projeto. Para que isso ocorra é necessário que se tenha um ambiente que incentive a participação dos envolvidos, exista sistema de premiação e algum tipo de remuneração e que não seja atribuição apenas do Gerente de Projetos, mas de toda a equipe.
Inovações no desenvolvimento de projetos de produtos e serviços não são raras; raros são seus registros e uma sistematização para que possam ser aproveitadas mais vezes no projeto atual, projetos atuais da empresa ou nos próximos projetos.
A equipe de projeto deverá estabelecer critérios para promover inovações. Por exemplo: um projeto de construção que tem uma fase de Engenharia em seu escopo terá uma grande oportunidade para melhorar o uso dos recursos em sua próxima fase, a fabricação ou construção.
Essas oportunidades na fase da Engenharia podem ser similares na fase de montagem dos equipamentos fabricados, por isso é importante que as inovações sejam acompanhadas por um sistema de Gestão do Conhecimento. Caso contrário a ideia irá ficar parada em uma das etapas do processo produtivo. Por fim o modelo propõe a integração do Conhecimento e da Inovação para que a gestão do projeto possa acontecer de forma clara e atuante, buscando os resultados empresariais.

EFETIVO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATRAVÉS DA INTEGRAÇÃO E CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

Conforme mostrado anteriormente, a integração do conhecimento dentro das organizações é algo crucial e fundamental que serve como guia para a manutenção de sua competitividade dentro do seu mercado de atuação. O processo de coleta de lições aprendidas surge então como mecanismo fundamentador de toda a captação e gestão do conhecimento, como pode ser observado no modelo proposto. Lições aprendidas podem ser pontos fortes ou pontos de melhoria. Para os dois casos, ações podem ser estabelecidas, seja para disseminar um conhecimento adquirido, ou para criar condições para que um problema ocorrido seja evitado em novos projetos no futuro. Normalmente, um processo de lições aprendidas envolve toda equipe multidisciplinar envolvida no projeto, solicitante do projeto, diretor da área envolvida e outras pessoas relevantes, cabendo ao Líder do Projeto definir os convidados.
Algumas medidas podem ser eficientes além das lições aprendidas que falaremos a frente (SHTUB, 1994):
  • Todo término ou interrupção – de fase ou do projeto – exige um Relatório de Conclusões, para evitar a perda da informação;
  • Ocorre com frequência a verificação e documentação dos resultados do projeto, para formalizar a sua aceitação pelo cliente ou pelo patrocinador;
  • A documentação da “medida do desempenho” compreende toda a documentação produzida para guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponível para avaliação na elaboração do Relatório de Conclusão;
  • A documentação do “produto do projeto” compreende planos, especificações, documentação técnica, desenhos e arquivos eletrônicos.
A preocupação de um gerente de projeto é sempre a mesma: garantir o sucesso do projeto. O desenvolvimento de um projeto é uma atividade complexa de solução do problema, onde o nível de incerteza é alto. Existem muitos desafios, como:
  • Cronogramas;
  • Estimativa de custo;
  • Confiabilidade;
  • Segurança das informações;
  • Defeitos e desempenho, etc.
Todos estes fatores contribuem para incrementar a complexidade do projeto e a demanda por qualidade.Além destes, a rotatividade das equipes, a volatilidade dos requisitos, o ambiente competitivo e os problemas de comunicação entre os indivíduos podem contribuir no aumento da complexidade do desenvolvimento que, aliado à constante evolução tecnológica, provê uma oportunidade para a utilização das experiências e conhecimentos disponíveis.
Analisando este cenário, podemos perceber a importância de se compartilhar as Lições Aprendidas decorrentes das experiências vividas em outros projetos dentro das organizações. Como o conhecimento empresarial é vasto, um grande problema é encontrar o que se precisa – o valor deste conhecimento aumenta na proporção do grau de acessibilidade. É muito comum resolver um problema várias vezes, partindo do zero, desperdiçando esforços pelo não compartilhamento de soluções já criadas.
Uma das melhores formas de se aumentar a memória organizacional é com o acúmulo de Lições Aprendidas. O registro e a disseminação de Lições Aprendidas fazem com que as pessoas da organização aprendam com ela e recupere a memória organizacional para dar suporte às decisões no presente ou no futuro. As informações sobre boas (ou malsucedidas) práticas adotadas no passado são primordiais para a organização no futuro, evitando a repetição de erros e a “reinvenção da roda”.
Algumas vezes, podem surgir barreiras ao processo de coleta de conhecimentos que pode dificultar o processo de lições aprendidas:
  • Falta de tempo dos indivíduos para relatar as suas experiências;
  • Isolamento das pessoas dificultando a fomentação de experiências e idéias;
  • Resistência em compartilhar conhecimento; e em registrar os fracassos.
Os benefícios obtidos por uma organização com o uso das Lições Aprendidas são:
  • Aprender a partir de suas próprias experiências;
  • Documentar as práticas bem-sucedidas;
  • Evitar que um mesmo erro seja cometido em diversos projetos;
  • Fazer com que as pessoas percebam e entendam a necessidade de melhoria contínua e;
  • Gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias.
Através deste processo de coleta e disseminação de informações, toda a bagagem de conhecimento adquirido dentro e fora do projeto são armazenados em um repositório disponível para acesso. Todo este mecanismo permite que a companhia retenha e gerencie todo o conhecimento adquirido na execução de seus investimentos e projetos. O grande ganho perceptível com todo este projeto é que, além da retenção do conhecimento, a companhia amadurece mais rápido que suas competidoras.

CONCLUSÕES

Ao se realizar a correta Gestão de Conhecimento dentro do Gerenciamento do Projeto será possível a coleta de informações para a empresa e índices de produtividade. Essas informações são cruciais para a retroalimentação de todo o sistema comercial e produtivo, buscando alinhar a realidade empresarial a sua estratégia. O domínio dos verdadeiros índices de produtividade é razão de sucesso ou fracasso na maioria dos empreendimentos.
Concluímos assim a importância da Gestão de Conhecimento dentro do ambiente das empresas projetizadas ou que desejam desenvolver seus empreendimentos dessa forma.      Com este artigo pudemos comprovar que os processos de Gerenciamento de Projetos quando alinhados a para favorecer a inovação de rotinas administrativas ou produtivas, irá naturalmente contribuir para a melhora de resultados de empreendimentos.
Essa percepção para inovação de produtos e processos gera melhora nos resultados financeiros e não financeiros do projeto, ou seja, é possível aumentar a margem de resultados do projeto e também, se bem feito, até mesmo motivar os funcionários a participarem desse processo de inovação e melhoria contínua.
Assim, a Gestão do Conhecimento e os Processos de Inovação irão gerar uma potencialização da função do gerente de projetos na organização. Deixará de ser um agente atuante nas variáveis de custo, escopo e prazo, para poder gerar conhecimento e melhoria contínua por meio das atividades corriqueiras de gestão. A integração não deverá ser uma atribuição apenas do Gerente de Projetos, ele será o fio condutor para essas ações que serão implementadas e alimentadas pela equipe de projeto.
 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • ANSOFF, IGOR. . Estratégia Empresarial. São Paulo, Brasil: McGraw-Hill, 1977, p.133;
  • CARVALHO, M. M., & LAURINDO, F. J. B. . Estratégia Competitiva: dos conceitos à implementação. 2. ed. São Paulo, Brasil: Atlas, 2007, p.203;
  • DINSMORE, P., &SILVEIRA NETO, F. . Gerenciamento de Projetos, Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro, Brasil:
    Qualitymark, 2004, p.78;
  • GALLO, C. . Inovação a arte de Steve Jobs. São Paulo, Brasil: LeYa, 2010, p.96;
  • HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3.ed. rev. e atual.  Rio de Janeiro: Elsevier, 2006, p.51;
  • ICB-IPMA . Referencial Brasileiro de Competências. International Project Management Association Capítulo Brasil, versão 2.0, Rio de Janeiro, 1999, p.56;
  • KERZNER, H. . Project Management: a system approach to planning, scheduling, and controlling.8. ed. United States of America: John Wiley & Sons; 2003, p.245;
  • KERZNER, H. . Using the Project Management Maturity Model – Strategy Planning for Project Management. 2. ed. United States of America: John Wiley & Sons, 2005, p.315;
  • KERZNER, H. . Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. 2. ed. Porto Alegre, Brasil: Bookman, 2006, p.189;
  • PATTON, Q.M.. Utilization Focused Evaluation. USA: Sage, 1998, p.54;
  • PRADO, D . Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte, Brasil: INDG
    TECs, 2008, p.48;
  • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK® Guide 4th Edition, Pennsylvania-USA, 2004, p.65;
  • SHTUB, A., &BARD, J.F., &GLOBERSON, S.. Project management engineering, technology and implementation. New Jersey. Prentice-Hall, 1994, p.144.
  • TAKEUCHI, H. & NONAKA, I. . Gestão do conhecimento. Porto Alegre, Brasil: Bookman, 2004, p.113;
  • VALERIANO, D. L. Gerência em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, 2005, p47.
Postado por Fernando Paes Nascimento às 16:34 Nenhum comentário:
Postagens mais recentes Postagens mais antigas Página inicial
Assinar: Postagens (Atom)

Fernando Paes Nascimento @fernando.paesn

Fernando Paes Nascimento @fernando.paesn
Executivo com atuação em diversas organizações Nacionais e Multinacionais, liderando Áreas e Times Estratégicos, com ampla vivência, responsável por conduzir projetos de expansão, estruturação, gestão da mudança organizacional e transformação Digital. Consultor e Professor Premiado da FGV, Fundação Getulio Vargas, Maior Escola de Negócios da América Latina e uma das Maiores do Mundo, atuando nos últimos 25 anos formando Executivos dos mais diversos segmentos de todas as regiões do Brasil.

Alguns Links

  • Facebook Fernando Paes
  • Linkedin
  • Nbusiness Treinamentos e Consultoria em Gestão

@fernando.paesn

Minha foto
Fernando Paes Nascimento
Ver meu perfil completo

Lançamento - Novo Livro de Projetos

Lançamento - Novo Livro de Projetos
Aprenda a Gerenciar Projetos e Alcance o Sucesso! Um Guia Essencial Sobre o Gerenciamento de Projetos

Guias e Metodologias

  • PMBOK 6a Ed
  • Metodologia para GP do TSE
  • Manual de Gestão de Projetos do TCU
  • PMBOK 5a.Ed
  • PMBOK 4a.Ed
  • Prince 2 Metodologia - OGC
  • ICB v3 - IPMA
  • PMBOK 3a.Ed
  • Código de Ética do PMI

Templates e Documentos de Projetos

  • Termo de Abertura do Projeto - Shopping Popular
  • Modelo de Acompanhamento de Obras Baseado em Indicadores
  • Lean Canvas
  • Business Model Canvas
  • Project Charter
  • Escopo

Estudos de Casos

  • Mapa XMIND GP
  • Mapa Estratégico GP
  • Canvas GP Consultoria
  • Timeline GP Consultoria

Ferramentas e Técnicas

  • Matriz BCG
  • Mapas Mentais
  • Design Thinking
  • Metas para PMEs
  • Business Model Canvas
  • Análise SWOT
  • Análise 360o Oportunidades de Negócio

PMO - Escritório de Projetos

  • PMO na Construção Civil
  • Metodologia para Implantação de um PMO

Técnicas de Manipulação

  • As Idéias de Chomsky
  • Autogestão Hoje
  • Linguagem e Mente
  • O Lucro ou as Pessoas
  • O que o Tio Sam Realmente Quer
  • Os Caminhos do Poder
  • Mídia

NBUSINESS Treinamentos e Assessoria em Projetos

NBUSINESS Treinamentos e Assessoria em Projetos

Literaturas Técnicas

  • Um Guia para o Conhecimento em SCRUM (Guia SBOK)
  • Revisão e Entrevista do Livro A Essência da Engenharia de Software
  • Novo SCRUM Guide - Analisando Mudanças
  • Livro Kanban em 10 Passos
  • Livro Adoção e Transformação Agile
  • eBook Lições de 40 Especialistas Sobre Liderança em Projetos
  • eBook Gestão de Projetos Modelos Híbridos
  • Como Construir e Executar seu Plano Estratégico

Artigos e Matérias

  • Gamification em Gestão de Projetos
  • Método Multicritério para Priorização de Projetos
  • Artigo Gerenciamento de Projetos PROMON
  • Artigo Geração Y no Comando
  • BSC para Projetos - Mundo PM
  • Como Implementar a Gestão de Projetos
  • 100 Maiores Construtoras do Brasil
  • Matéria - 9 Aeroportos não devem ficar prontos para a Copa
  • Artigo FGV SEBRAE

Maturidade em Gestão de Projetos

  • Avaliação de Maturidade
  • Estudo Benchmarking PMI 2010
  • Estudo Benchmarking PMI 2009
  • Relatório Maturidade 2014 Parte A
  • Relatório Maturidade 2014 Parte B
  • Relatório Maturidade 2014 Parte C

NBUSINESS - Treinamentos em Gestão de Projetos

NBUSINESS - Treinamentos em Gestão de Projetos
Conheça Nossos Treinamentos

Fluxos e Esquemas

  • Mapa de Processos PMBOK 6a.Ed
  • Mapa de Processos PMBOK 5a.Ed
  • Mapa de Processos PMBOK 5a.Ed Sinplificado
  • Mapa de Processos PMBOK Gestão de Programas
  • Mapa de Processos PMBOK Portfólio 3a.Ed
  • Mapa de Processos PMBOK 4a.Ed Colorido
  • Mapa de Processos PMBOK 3a.Ed Colorido

MBAs/Pós Graduações - Participações nos Cursos de:

  • Administração Global - UDESC/SOCIESC
  • Engenharia Industrial/FGV
  • Engenharia da Qualidade/SOCIESC

Registro das Turmas de Pós

  • FGV - Av.Paulista/SP
  • FGV - Bauru/SP
  • FGV - Belo Horizonte/MG
  • FGV - Belém/PA
  • FGV - Berrini/SP
  • FGV - Betim/MG
  • FGV - Blumenau/SC
  • FGV - Camboriú/SC
  • FGV - Campinas/SP
  • FGV - Campo Grande/MS
  • FGV - Cascavel/PR
  • FGV - Caxias do Sul/RS
  • FGV - Caçador/SC
  • FGV - Chapecó/SC
  • FGV - Contagem/MG
  • FGV - Cuiabá/MT
  • FGV - Curitiba/PR
  • FGV - Feira de Santana/BA
  • FGV - Florianópolis/SC
  • FGV - Fortaleza/CE
  • FGV - Itajaí/SC
  • FGV - Jaraguá do Sul/SC
  • FGV - Joaçaba/SC
  • FGV - João Pessoa/PB
  • FGV - Jundiaí/SP
  • FGV - Londrina/PR
  • FGV - Macapá/AP
  • FGV - Maceió/AL
  • FGV - Manaus/AM
  • FGV - Maringá/PR
  • FGV - Marília/SP
  • FGV - Montes Claros/MG
  • FGV - Natal/RN
  • FGV - Novo Hamburgo/RS
  • FGV - Osasco/SP
  • FGV - Passo Fundo/RS
  • FGV - Pelotas/RS
  • FGV - Piracicaba/SP
  • FGV - Porto Alegre/RS
  • FGV - Porto Velho/RO
  • FGV - Recife/PE
  • FGV - Ribeirão Preto/SP
  • FGV - Rio Branco/AC
  • FGV - Rio de Janeiro/RJ
  • FGV - Salvador/BA
  • FGV - Santa Cruz do Sul
  • FGV - Santa Maria/RS
  • FGV - Santo André/SP
  • FGV - Santos/SP
  • FGV - Sorocaba/SP
  • FGV - São J.dos Campos/SP
  • FGV - São José do Rio Preto/SP
  • FGV - São Luís/MA
  • FGV - São Paulo/SP
  • FGV - Taubaté/SP
  • FGV - Teresina/PI
  • FGV - Uberlândia/MG
  • FGV - Varginha/MG
  • SENAI/EUAX - Florianópolis/SC
  • SOCIESC - Curitiba/PR
  • SOCIESC - Joinville/SC
  • São Lucas - Porto Velho/RO
  • UDESC - Joinville/SC
  • Unisul/Faculdade da Amazônia - Boa Vista/RR

Principais Módulos Ministrados

  • Elaboração e Gerenciamento de Projetos
  • Fundamentos de Gerenciamento de Projetos
  • Gestão de Escopo em Projetos
  • Gestão de Projetos
  • Gestão do Tempo em Projetos
  • Gestão Estratégica da Informação
  • Tecnologia da Informação
  • Tecnologias para Gestão de Projetos

Presença Nacional

Presença Nacional

Áreas Sobre as Quais Palestra

Gerenciamento de Projetos

TI voltada à Gestão de Negócios

Projetos e Gestão da Mudança Organizacional

NBUSINESS - Consultoria em Gestão

NBUSINESS - Consultoria em Gestão
Conheça Nossos Serviços

Algumas Empresas Atendidas...

FGV

UNISOCIESC

Renner

Day Brasil

ALCOA

XEROX

Líder Aviação

Contém 1g

Altemburg

Grupo Avipal

Eliane

Portobello

FRIMESA

SUDCOOP

Britânia

Grupo Zanata

Bematech

ORACLE

SCGÁS

Fremax

ICASA

BRASILSAT

Pluma

Schulz

Brasil Telecom

Pepsi

Elma Chips

Quaker

Ferramentas Gerais

Grupo SLC

INEPAR

EUAX

Furukawa

O Boticário

WEG

Atacado Dorival Ribeiro

Atacado Vila Nova

Prefeitura Municipal de Joinville

PROCERGS

UNIVALI

UNOESC

UDESC

SOCIESC

SENAI

ULBRA

SESC

Faculdade São Lucas

Links Relacionados

  • Facebook Professor Fernando Paes

Segmentos de Atuação

Gerenciamento de Projetos

Tecnologia da Informação

Gestão Empresarial

PMO - Escritório de Projetos

Gestão da Mudança Organizacional

Treinamentos Corporativos

Assessoria Estratégica em Projetos


Experiências no Segmento de TI

Diagnóstico da TI

Plano Diretor de TI

Gerenciamento de Projetos de ERP

Gerenciamento de Projetos de CRM

Gerenciamento de Projetos de Automação da Força de Vendas

Treinamentos e Coaching

Implantação de PMOs

Experiências em Gestão Empresarial:

Projetos de Diagnóstico Organizacional
Mapeamento e Modelagem de Processos
Gerenciamento de Projetos
Implantação de Escritório de Projetos (PMO)
Treinamentos e Coaching

Galeria de Imagens dos Alunos

  • ►  2025 (4)
    • ►  junho (3)
    • ►  janeiro (1)
  • ►  2024 (3)
    • ►  dezembro (1)
    • ►  agosto (1)
    • ►  maio (1)
  • ►  2023 (4)
    • ►  setembro (1)
    • ►  junho (1)
    • ►  fevereiro (2)
  • ►  2022 (3)
    • ►  outubro (3)
  • ►  2021 (3)
    • ►  março (2)
    • ►  fevereiro (1)
  • ►  2020 (9)
    • ►  outubro (2)
    • ►  junho (2)
    • ►  abril (2)
    • ►  fevereiro (1)
    • ►  janeiro (2)
  • ►  2019 (13)
    • ►  novembro (1)
    • ►  outubro (4)
    • ►  setembro (2)
    • ►  agosto (1)
    • ►  maio (1)
    • ►  abril (2)
    • ►  março (1)
    • ►  fevereiro (1)
  • ►  2018 (22)
    • ►  novembro (3)
    • ►  setembro (1)
    • ►  agosto (2)
    • ►  junho (3)
    • ►  maio (5)
    • ►  abril (7)
    • ►  março (1)
  • ►  2017 (13)
    • ►  outubro (2)
    • ►  setembro (1)
    • ►  julho (2)
    • ►  junho (6)
    • ►  maio (1)
    • ►  março (1)
  • ▼  2016 (21)
    • ▼  novembro (2)
      • Petrobras estuda reduzir custos com fornecedores e...
      • Daimler investirá 10 bilhões de euros em veículos ...
    • ►  outubro (6)
      • Nova Pós Graduação em Engenharia de Software da UN...
      • Palestra a Engenharia de Software e o Gerenciament...
      • Registro da Turma 47 de CAXIAS, MBA FGV - Gestão E...
      • Embraer Admite Pagar Propina para Vendas em 4 Países
      • Airbag que pode matar gera recall também no Brasil...
      • Fiasco do Note 7 vai afetar resultados da Samsung ...
    • ►  julho (3)
      • Faltando 3 semanas Para os Jogos, Rio ainda está e...
      • Obra mais atrasada, Velódromo é entregue pela Pref...
      • Petrolíferas globais se animam a investir de novo ...
    • ►  junho (3)
      • Projetos e Governança: o alinhamento estratégico
      • Modelo para Gestão do Conhecimento em Projetos de ...
    • ►  maio (1)
    • ►  abril (1)
    • ►  janeiro (5)
  • ►  2015 (6)
    • ►  setembro (1)
    • ►  maio (3)
    • ►  fevereiro (2)
  • ►  2014 (5)
    • ►  outubro (2)
    • ►  fevereiro (3)
  • ►  2013 (13)
    • ►  setembro (4)
    • ►  abril (1)
    • ►  março (1)
    • ►  janeiro (7)
  • ►  2012 (26)
    • ►  novembro (2)
    • ►  setembro (4)
    • ►  agosto (3)
    • ►  julho (6)
    • ►  junho (1)
    • ►  maio (1)
    • ►  abril (9)
  • ►  2010 (7)
    • ►  agosto (1)
    • ►  abril (6)
  • ►  2009 (30)
    • ►  agosto (7)
    • ►  maio (3)
    • ►  abril (3)
    • ►  fevereiro (6)
    • ►  janeiro (11)
  • ►  2007 (2)
    • ►  novembro (2)

NBUSINESS - Gerenciamento de Projetos

NBUSINESS - Gerenciamento de Projetos
Soluções Efetivas, ótimo custo benefício!
Tema Simples. Tecnologia do Blogger.