Projeto de Acreditação Hospitalar

inCompartilhar13

Os gestores de instituições de saúde do país sabem bem que processos de avaliação e qualidade são verdadeiros radares para pacientes que desejam contar com tratamento de excelência em seus momentos de maior fragilidade, para a proteção de seu capital mais precioso. E não são só o prestígio e o domínio de mercado que aumentam com a obtenção de um selo de acreditação, mas também se nota uma significativa redução de custos com processos mais enxutos e funcionais, além da abertura para a atração de capital externo. Quer saber mais? 

A acreditação

A Organização Nacional de Acreditação (ONA) é uma entidade privada que surgiu em 1999, no intuito de coordenar o Sistema Brasileiro de Acreditação. Esse sistema compõe um imenso rol de procedimentos e regras lançado pelo Ministério da Saúde em parceria com organizações que representam o setor para o recebimento de certificações em serviços de saúde.

No Brasil, a mais importante acreditação existente é exatamente a proveniente da Organização Nacional de Acreditação (ONA), que entre 1999 e 2013 acreditou cerca de 955 instituições, que se lançaram à frente da concorrência de posse do selo de qualidade mais relevante do setor de saúde nacional. Vale lembrar, entretanto, que o processo de acreditação é voluntário, envolve muitas mudanças prévias nos procedimentos internos da instituição e tem data de expiração, prevalecendo por 2 ou 3 anos (dependendo do selo). Depois desse tempo, uma nova homologação será exigida.

Na prática, ser uma instituição de saúde homologada pela ONA é tão importante que já existe até um projeto de lei tramitando na Câmara dos Deputados que propõe a obrigatoriedade de avaliação e certificação de qualidade dos serviços hospitalares. Assim, por mais que hoje a obtenção da acreditação ONA ainda seja facultativa, pode se tornar compulsória em breve, mas menos pela obrigação iminente e muito mais pelas vantagens competitivas trazidas por essa chancela, é que queremos despertar a atenção dos gestores hospitalares para a urgência em preparar seu hospital para essa homologação.

O funcionamento

A ONA é um selo de qualidade relacionado ao alcance da excelência nos processos de trabalho em saúde (pública ou privada). A avaliação é feita por especialistas que atuam sob a responsabilidade das Instituições Acreditadoras Credenciadas (IACs) da entidade. Essas, por sua vez, são supervisionadas e coordenadas pela ONA. O objetivo máximo da acreditação é o de promover a melhoria da qualidade dos serviços de saúde prestados no Brasil, preocupando-se também em assegurar a segurança de todo brasileiro nas Organizações Prestadoras de Serviços (OPSS).

Em relação à acreditação, são consideradas Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde, as entidades que prestam serviços de assistência médica de tipo hospitalar, laboratório, hemoterápico, patologia clínica, ambulatorial e pronto atendimento, diagnóstico e terapia, atenção primária à saúde, assistência domiciliar e transporte especializado em saúde de caráter estatal ou privado, com ou sem fins lucrativos, sob a responsabilidade de uma diretoria.

A garantia de qualidade é conferida por meio de avaliações que atestarão o nível de informatização da instituição, sua eficiência, a rapidez e a assertividade dos processos internos, a qualidade no atendimento ao paciente, o nível de segurança estrutural da instituição, a proteção sanitária dos profissionais de saúde e usuários dos serviços oferecidos, além da interação harmônica entre todas as áreas do hospital (tecnológica, médica, administrativa, contábil/financeira, assistencial, laboratórios e pesquisa).

A aplicação da metodologia do Sistema Brasileiro de Acreditação e do Manual Brasileiro de Acreditação específico, por parte das entidades credenciadas pela ONA, poderá resultar na obtenção de um dos 3 níveis de acreditação seguintes:

- Acreditado (nível 1): uma instituição que tenha recebido o selo de qualidade ONA 1 atende ao princípio de segurança tanto nos aspectos estruturais quanto na perspectiva assistencial. Nesse patamar, avalia-se o atendimento aos requisitos legais e técnicos mínimos para funcionamento do hospital — como mapeamento e padronização de processos-chave, identificação de riscos e existência de instrumentos de controle. Além disso, é desejável que a instituição tenha implantado um modelo de gestão de competências, um plano de objetivos e metas organizacionais, além de sistematização de indicadores básicos de qualidade e segurança. A reorganização dos processos internos é, nessa etapa, a tarefa mais árdua. A validade desse certificado é de 2 anos.

- Acreditado pleno (nível 2): para o recebimento da chancela ONA 2, é preciso que a instituição atenda aos requisitos da ONA 1, além de dispor de um sistema de planejamento focado na gestão integrada. Perceba que a modernização da TI hospitalar e a implementação de um eficiente sistema de gestão integrada em saúde é premissa básica para o recebimento desse nível de homologação. Estamos falando do alcance da homogeneidade no fluxo de informações que trafegam no hospital por meio de sistemas de informações que acelerem processos, proporcionando mais agilidade à instituição e diminuindo as chances de erro — parte mais custosa aos pleiteantes do ONA 2. A existência de programas de educação continuada e a formação de grupos multidisciplinares visando a melhoria de processos também serão avaliadas. Esse certificado também vale por 2 anos.

- Acreditado com excelência (nível 3): nesse estágio, a ordem do dia é excelência em gestão. As organizações chanceladas com excelência atendem aos requisitos dos níveis 1 e 2, além de disporem de uma cultura organizacional que busca continuamente a melhoria, com resultados positivos e uma performance alinhada com toda a organização. O hospital chancelado com ONA 3 deve estar municiado de um sistema de gerenciamento completo de desempenho em todos os níveis, totalmente informatizado, com controle total sobre seus indicadores e cultura de avaliação constante de resultados. A validade desse certificado é de 3 anos. Em 2013, o Brasil possuía 76 instituições certificadas com o nível ONA 3.


Os benefícios

- Aumento da segurança proporcionada não só aos pacientes, mas a todos os profissionais envolvidos no dia a dia hospitalar;
- Elevação da instituição a um nível de excelência na prestação de serviços de saúde;
- Aprimoramento da gestão;
- Estímulo ao engajamento da equipe;
- Redução de custos com processos internos redundantes, caros e ineficientes;
- Estímulo à modernização hospitalar;
- Ponto de partida para um processo permanente de melhora contínua;
- Atratividade da instituição para o recebimento de recursos externos (investidores).


A preparação

Receber uma acreditação ONA em qualquer de seus 3 níveis implica iniciar um processo de mudança de longo prazo. E esse passo se dará por meio de algumas ações básicas, como:

Realização de um diagnóstico organizacional

Trata-se de uma atividade facultativa à organização, realizada previamente pelas entidades avaliadoras credenciadas pela ONA independentemente do processo de análise para a obtenção do selo de qualidade. Consiste basicamente na elaboração de um raio-X da situação da empresa e das lacunas de eficiência que precisam ser preenchidas para a futura conquista da acreditação.

Adoção de um sistema de gestão em saúde

No universo hospitalar, a eficiência está diretamente ligada à velocidade no processo de comunicação, sem ruídos ou equívocos. Assim, para que uma prescrição médica não apenas chegue com rapidez à Enfermaria, mas para que o setor já esteja provido com os medicamentos indicados pelo médico, é preciso contar com sistema integrado. Essa ferramenta deve ser capaz de dar o dinamismo necessário ao workflow de um segmento em que meros segundos podem salvar vidas. É preciso investir, portanto, em logística hospitalar.

Capacitação permanente e respeito à segurança

Nesse caso, não há espaço para questionamento: as normas de saúde e segurança devem ser seguidas à risca. Da mesma forma, deve-se direcionar recursos para a realização de programas contínuos de capacitação, tanto do ponto de vista clínico quanto no que se refere a questões administrativas, como atendimento ao paciente, abordagem humanizada e assim por diante.

Fonte: Portal MV.COM.BR

Corte Especial do TRF manda suspender licença de operação de Belo Monte

A Corte Especial do Tribunal Regional Federal da 1ª Região (TRF1) suspendeu liminar do mesmo Tribunal que garantia o funcionamento da Usina Hidrelétrica de Belo Monte (UHBM) desde janeiro deste ano. A Corte acolheu recurso do MPF nesta quinta-feira (6). Na prática, a usina deve parar de operar imediatamente, mas ainda continua a execução das obras ainda pendentes.

Em nota enviada ao G1 na manhã de sexta-feira (7), a Norte Energia, empresa responsável pela operação da usina, informou que não tomou conhecimento da decisão do TRF1 e só vai se manifestar quando tiver ciência ou for intimada.

A usina estava autorizada a funcionar desde janeiro, por uma suspensão de segurança do próprio TRF, que derrubou liminar dada pela Justiça de Altamira no mês de setembro de 2016. Na ocasião, a Justiça de Altamira determinava as suspensões das licenças até que fossem integralmente cumpridas as condicionantes relacionadas ao saneamento básico do município.

A operação da usina pode ser retomada apenas com deferimento de recursos na Justiça de Altamira e no Supremo Tribunal de Justiça.

O projeto de saneamento básico deveria ter sido implementado em julho de 2014 e tem o objetivo de evitar a contaminação do lençol freático de Altamira pelo afogamento das fossas rudimentares da cidade, devido ao barramento do rio Xingu.

A suspensão de segurança que barrou a decisão da Justiça de Altamira foi reformada em janeiro porque o presidente do TRF1 entendeu que a paralisação de Belo Monte traria prejuízo à ordem e à economia públicas, ocasionando suspensão de fornecimento de energia elétrica, elevação das tarifas de energia e prejuízos ambientais pelo uso de termelétricas.

Riscos para a população

Para o Ministério Público Federal, “o enchimento do reservatório sem o cumprimento da condicionante do saneamento, que já deveria ter sido realizada há três anos, coloca a população de Altamira em risco de doenças pela contaminação das águas superficiais e profundas”, alegaram os procuradores regionais da República Raquel Branquinho, Felício Pontes e Bruno Calabrich. Outro argumento foi que a linha de transmissão principal, que levaria energia do Xingu ao Sudeste, não está construída, o que impede dano à economia pública.

Pela decisão da Corte Especial do TRF1, o reservatório da usina não pode ser formado até que seja realizado o saneamento básico de toda a cidade de Altamira, conforme determinava a condicionante da licença de operação concedida pelo IBAMA.

Funcionamento

A UHE Belo Monte será a quarta maior hidrelétrica do mundo em capacidade de geração de energia, superada apenas por Três Gargantas (China), Itaipu (Brasil e Paraguai) e Xiluodu (China). Em seu pico de geração, será capaz de produzir 11.233 MW, volume suficiente para abastecer um país do porte da Argentina. Na média anual, Belo Monte vai gerar cerca de 4 mil MW, energia suficiente para abastecer 60 milhões de pessoas quando estiver em pleno funcionamento, em 2019.

A Usina tem 10 unidades geradores em operação, autorizadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel). No dia 17 de janeiro deste ano, o órgão autorizou a ativação comercial da quarta turbina da Casa de Força Principal, no Sítio Belo Monte. Quando estiver em funcionamento total, terá 18 turbinas da Casa de Força Principal e 6 da Casa de Força Complementar. O investimento completo na obra é de R$ 30 bilhões.

Fonte: Portal G1

Gestão de Projetos na Construção Civil

O gerenciamento de um projeto envolve a coordenação eficaz e eficiente de recursos de diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos, equipamentos, e de esforços necessários para obter-se o produto final desejado – no caso da construção civil, obra construída,  atendendo-se a parâmetros preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.

Para Limmer (1997), gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado.

A indústria da Construção Civil é organizada em projetos e a teoria e práticas da produção dominantes são influenciadas intensamente pelos conceitos e técnicas da área denominada gestão de projetos (BALLARD, 2000).

E ainda, dentro da perspectiva de FLORES (1982) os projetos são sempre esforços humanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “... a gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a autonomia das unidades envolvidas.”

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROJETOS ALINHADAS À EXECUÇÃO E CONTROLE DOS SERVIÇOS INDUSTRIALIZADOS

Alguns podem perguntar em que a  industrialização dos procedimentos de execução e controle dos serviços pode afetar o desenvolvimento dos projetos.

Uma mudança importante para a Construção Civil é a implantação dos conceitos de Industrialização Total, com a máxima industrialização dos processos produtivos, onde a idéia é transformar os canteiros em verdadeiras linhas de montagem, em substituição aos métodos artesanais. A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos vem então sendo usada como catalizadora desta mudança.

A industrialização é fundamental para quem precisa produzir em volume, porque reduz o tempo de execução das obras e o número de profissionais envolvidos. Com prazo menor, reduz-se também os custos indiretos. Outro benefício, é diminuir a produção de resíduos pois atualmente uma das principais dificuldades da construção civil é o tratamento de seus resíduos. Porém, a industrialização, para conseguir todos os benefícios mencionados acima, deve caminhar junto com as boas práticas de gestão de projetos.

As empresas de engenharia que buscam então implantar uma metodologia de gerenciamento de projetos para seus empreendimentos, o fazem da seguinte forma:

1) Procuram identificar suas necessidades, ou seja, identificar os pontos fracos da organização, tais como: atrasos na execução das obras, obras entregues acima do custo orçado, obras entregues sem padrão de qualidade, não obtenção do retorno financeiro pelos investidores, falhas constantes de comunicação gerando conflitos freqüentes;

2) Avaliam o nível de maturidade em gestão de projetos por meio de diagnóstico técnico (por exemplo OPM3) e criam um plano de melhorias.

3) Investem em treinamento, impedindo que os processos sejam iniciados com falhas na forma do trabalho ou no uso das ferramentas de gerenciamento de projetos.

4) Definem a metodologia de gerenciamento de projetos a ser usada, sempre  alinhada com a realidade da empresa e sua estratégia.

5) Após a implantação, as empresas devem fazer a avaliação críticas dos processos adotados, levantando as falhas e promovendo as ações corretivas.

6)Promovem e incentivam o benchmarking em empresas do mesmo ramo, pois assim a construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua dos processos de gestão, crescendo na escala de maturidade.

Benefícios esperados com a implantação desta metologia de gerenciamento de projetos: o alcance das metas básicas de prazos, custo e qualidade, a melhor comunicação interna e externa, gerando menos conflitos, melhor gestão dos diferentes contratos e aquisições, desenvolvimento constante da equipe e menores surpresas na execução das obras devido a prévia análise de riscos, entre outros.

Além de possibilitar a melhoria contínua das atividades de execução e controle dos serviços, a existência desses procedimentos alinhados com as melhores práticas em gestão de projetos faz com que a tecnologia utilizada pela empresa se mantenha atualizada e afinadas com as necessidades de construtibilidade requeridas pelo mercado.

GESTÃO DE PROJETOS NO CANTEIRO DE OBRAS

Uma das peculiaridades da indústria da Construção Civil, talvez a que mais a diferencie das indústrias de produtos fabricados em série, é o fato da produção possuir o caráter nômade, que consiste basicamente em se ter para cada novo empreendimento um novo canteiro de obras, que se altera constantemente conforme a fase de produção e de evolução da construção.

Como se tem sempre uma praça de trabalho “provisória” para a fabricação dos produtos finais, sua organização em todas as fases do processo de construção é fundamental e deve possibilitar a eficiência e o bom desempenho da produção e dos operários que nela trabalham.

Algumas técnicas de gestão de projetos são então uma importante ferramenta que se apresenta para melhor organizar auxiliar a execução, implantação e manutenção de um canteiro de obras.

Os projetos de canteiros de obras devem contemplar, além de outros aspectos:

. a logística interna dos fluxos de materiais (recebimento, estocagem, transporte e utilização);

. a utilização de equipamentos que facilitem e agilizem o transporte de materiais e pessoal, bem como a execução dos serviços;

. as condições de vivência no canteiro (vestiários, refeitórios, áreas de lazer, sanitários);

. a segurança da mão-de-obra (contemplada para todos os serviços realizados na execução de obras e registrada no Programa das Condições de Meio Ambiente no Trabalho – PCMAT);

. a facilidade de acesso aos locais de trabalho;

. as distâncias e percursos que deverão ser feitos, procurando minimizar possíveis interferências e reduzir os tempos improdutivos de movimentação, esperas e paradas, que não agregam valor ao processo;

. uma comunicação visual eficiente, como uma sinalização de vias eficaz;

. o mapeamento das áreas de riscos inerentes, como riscos físicos ( ex: áreas de quedas de materiais), riscos químicos ( ex: áreas de exposição a agentes nocivos a saúde, como ácidos ) e riscos biológicos ( ex: áreas de exposição a bactérias, como em banheiros);

. a implantação de sistema de gestão da qualidade que permita a padronização de todos os processos.

Todos esses itens, de alguma forma, precisam ser pensados não apenas na elaboração do projeto do canteiro, mas durante todo o caminhamento da realização dos serviços em campo.

Fonte: Portal TECHOJE

Treinamentos em Gestão

Conheça os treinamentos corporativos da NBUSINESS. Fornecemos treinamentos diversos nas áreas de Gestão de Projetos, Liderança, Negociação, Administração de Conflitos, dentre outros. Atendemos suas demandas em qualquer lugar do Brasil.

Tendências na Área de Gestão

A partir de pesquisas realizadas em vários países, segue um resumo do que a Accenture aponta como tendências na área de Gestão nas Organizações para os próximos anos.

1. Big Data

 

Big Data é um conjunto de dados muito grandes ou complexos que os aplicativos de processamento de dados tradicionais ainda não conseguem lidar. Os desafios desta área incluem: análise, captura, curadoria de dados, pesquisa, compartilhamento, armazenamento, transferência, visualização e informações sobre privacidade dos dados, os quais impactam diretamente o negócio de forma estruturada ou não.

 

Um bom domínio da Big Data garante uma análise preditiva mais acurada e precisa, que leva à tomada de decisões com mais confiança. Além disso, melhores decisões podem significar maior eficiência operacional, redução de risco e redução de custos.

 

A tendência é que, em 2017, o uso desses dados seja ainda mais presente nas organizações, que podem se aproveitar das informações levantadas para planejar estratégias e, consequentemente, crescer e vender mais.

 

2. Experiência social

 

Em 2017, haverá um aumento acentuado do interesse pela ética digital e uma ampliação do debate sobre o capitalismo consciente. As organizações, que já possuem foco na experiência do cliente e dos seus colaboradores, devem se dedicar também à experiência social. Isso significa levar em consideração o impacto que suas ações terão na sociedade e no meio ambiente, onde haverá custos ocultos e onde estarão mais expostas.

 

 

3. Pensar além do serviço ou produto

 

Com clientes e consumidores mais sofisticados, apenas o serviço ou os produtos oferecidos não são diferenciais de venda.

As marcas crescerão se trabalharem mais para demonstrar a clara diferença que podem fazer na sociedade. Mais do que experiência é preciso cultivar relacionamentos significativos com as partes interessadas.

 

Se uma organização não tiver um propósito maior do que o crescimento econômico, correrá o risco de ter valores que não ressoarão nas pessoas. No entanto, se o propósito é compartilhado com seu público e sua essência é clara, a geração de vínculo está garantida.

 

4. Inovação colaborativa

 

O maior desafio das organizações é se adaptar às inovações com agilidade. A solução é dar voz às partes interessadas e trazer inovação dirigida pelo usuário para o mercado, rápido.

 

As organizações terão de centrar seus esforços nas pessoas. A partir delas, a transformação ocorrerá. Será preciso, primeiro, inspirar pessoas/líderes/funcionários para criar, depois, um ambiente amigável às inovações e propenso a elas.

 

Coloque os usuários no centro do palco. Permita que os funcionários ajudem a definir o futuro da sua organização. Invista tempo e recursos em equipes de treinamento para desenvolver novas habilidades multidisciplinares. Incorpore equipes multifuncionais para sustentar a inovação.

 

 

5. Experiências virtuais

 

Realidade virtual e realidade aumentada se tornaram assuntos mais frequentes em 2016 e continuarão a ter espaço em 2017. Além disso, veio a realidade mista. O jogo Pokémon GO, por exemplo, foi um exemplo das realidades misturadas levadas a um mercado amplo. Esta iniciativa combinou realidade virtual e a “vida real” em uma única experiência. A tendência é que as marcas e empresas trabalhem mais com essa fronteira que mistura realidade virtual e real em seus serviços e experiências.

 

A empresa de e-commerce Alibaba Express, da China, uma das maiores do mundo, acaba de lançar uma experiência de compras virtual que permite adquirir produtos na loja de departamentos de Nova York Macy's, a milhares de quilômetros de distância.

 

 

 

6. Inteligência Artificial

 

A Inteligência Artificial (IA) está amadurecendo como ideia, embora ainda não seja uma realidade. Contudo, está evoluindo exponencialmente, como visto em chat bots (robôs de mensagem on-line), assistentes pessoais (Siri e Google Assistent) e outros programas de mensagens instantâneas. Em 2017, a IA continuará no foco de empresas e seus projetos, que precisarão torná-la mais emocionalmente inteligente e com mais capacidade de aprendizado - o que pavimentará o caminho para a nova geração de serviços digitais.

 

7. Storydoing ao invés de Storytelling

 

Em 2017, as organizações continuarão a contar histórias - focando no que elas estão fazendo, não apenas “no que estão dizendo” - o storydoing. Além disso, marcas terão de dar mais espaço para que os próprios consumidores contem as suas histórias, à sua maneira.

 

Para ir além de uma estratégia de marketing de conteúdo centrada na sua marca, concentre-se nas pessoas, dando ao seu público as rédeas para moldar e participar de suas próprias histórias. Desafie seu departamento de marketing a ser orquestrador, não criador dessas histórias.

 

8. Geração Z no mercado de trabalho

 

Chegou a hora de aprender a trabalhar com a geração Z, também conhecida como Millenium ou nativos digitais. É formada por jovens que nasceram a partir da metade da década de 90 até o ano de 2010.

 

O número da geração Z no mercado deve crescer muito em 2017 e as empresas devem saber como tratá-los, pois são pessoas que já nasceram em um mundo extremamente tecnológico e conectado, os quais, certamente, teriam muita dificuldade em trabalhar em uma organização com pensamento retrógrado e processos analógicos.

 

 

10. Home office

 

Com o advento da internet e do modelo empresarial de startups, cada vez mais as pessoas encontram formas de ganhar a vida por conta própria, muitas vezes, de maneira on-line. A liberdade de poder escolher como, onde e em que horário trabalhar dá o tom do futuro nas empresas. “A gente pode traduzir essa tendência como flexibilidade”, diz Mariane Guerra, VP de recursos humanos de ADP do Brasil. Entre os brasileiros, 77% querem ter controle e flexibilidade para trabalhar onde e do jeito que desejarem.

 

11. Educação corporativa a distância

 

A pesquisa O Futuro do Trabalho indica que 75% dos brasileiros entrevistados acham provável a adoção da tecnologia como o principal instrumento de aprendizado e registro de novos conhecimentos no meio corporativo.

 

As pessoas querem ter acesso ao aprendizado on-line e isso revoluciona a maneira como as empresas organizam seus treinamentos. A sofisticação das ferramentas de EAD tem paulatinamente enfraquecido resistências e essa modalidade de estudo, ano a ano, registra aumento no número de adeptos.

 

 

12. Autogestão

 

Mais uma tendência que aponta para o protagonismo do profissional no trabalho e para o avanço da tecnologia. Não há mais espaço para pegar na mão do funcionário e controlar sua produtividade. A administração do desempenho da equipe deixará de ser restrita aos gestores, o que deve redefinir a relação de trabalho entre superiores e subordinados. O mundo caminha para que as estruturas sejam menos hierarquizadas e mais colaborativas. Autogestão não significa que não haverá mecanismo de controle de desempenho. A tendência é que feedback e reconhecimento ganhem dinamismo e sejam feitos em tempo real.

Fonte: Accenture

Programa para construir submarinos teve desvios para militares e o PT

O programa foi usado para desviar dinheiro para militares de alta patente. E destinou R$ 17 milhões para o caixa 2 do PT.

O Bom Dia Brasil começa a edição desta terça-feira (18) com as revelações dos delatores da Odebrecht sobre o principal projeto militar do Brasil. Parte do orçamento de R$ 31 bilhões do submarino nuclear foi pelo ralo da propina. O programa foi usado para desviar dinheiro para militares de alta patente. E destinou R$ 17 milhões para o caixa 2 do PT.

Cinco executivos da Odebrecht revelaram o esquema de corrupção no programa do submarino nuclear brasileiro. O ex-presidente da Odebrecht Infraestrutura, Benedicto Júnior, contou aos procuradores da Lava Jato como tudo foi montado. Ele disse que a empresa francesa DCNS, escolhida para executar o projeto, procurou a Odebrecht para uma parceria.

Mas para firmar o acordo, a DCNS exigiu repasses ilegais ao representante da empresa no Brasil: o lobista José Amaro Ramos, que ficaria responsável por distribuir o dinheiro entre os demais participantes do esquema.

"Quando da assinatura do nosso consórcio, fui a uma reunião em Paris para a assinatura formal. E um dos executivos da DCNS, na presença do doutor José Amaro Ramos, disse: ‘Olha, Júnior, está tudo tranquilo, está tudo bem, mas eu preciso que o senhor faça um contrato e comece, se prepare para pagar alguns recursos ao José Amaro Ramos. Essa é uma condição para que essa parceria evolua’. Mas a verdade é que eu fiz, autorizei e fiz pagamentos de quase 40 milhões de euros para esse agente", disse Benedicto Júnior.

O executivo Luiz Eduardo Soares -  que trabalhava no departamento que contabilizava os pagamentos ilegais da Odebrecht -  disse que parte do dinheiro repassado ao lobista José Amaro Ramos era destinada a um militar aposentado de alta patente na Marinha - identificado no termo de colaboração como "almirante Braga".

Investigador: - Quem era almirante Braga?

Luiz Eduardo Soares: - Almirante Braga é um ex-almirante, também reformado, reformado que desse daí distribuía para as viúvas.

Investigador: - O que são as viúvas, que o senhor falou?

Luiz Eduardo Soares: - Então, de outros almirantes que já faleceram, ex-almirantes.

Segundo Benedicto Júnior, outro almirante também foi beneficiado no esquema: o ex-presidente da Eletronuclear, Othon Luiz da Silva Pinheiro, que está preso por um esquema de corrupção na empresa. Benedicto Júnior diz que a empreiteira queria assessoria técnica de Othon na área de tecnologia nuclear e pagou propina em troca disso.

Benedicto Júnior: -- Ele era presidente da Eletronuclear.

Investigador: - Vocês formalizaram isso?

Benedicto Júnior: -- Não, não formalizamos, fiz os pagamentos de forma irregular pelo sistema Drousys, tenho no computador os comprovantes. Os pagamentos foram feitos pelo engenheiro Fábio Gandolfo - diretor de Contrato da Odebrecht, que também fez delação premiada. Ele contou que entregou pessoalmente - a título de antecipação – R$ 1,2 milhão em quatro parcelas, na casa de Othon Pinheiro, na Barra da Tijuca, no Rio.

“Eu levava uma sacola, eram valores um pouco mais altos, acho que valores da ordem de R$ 300 mil, por aí, geralmente eu colocava numa sacola, subia, batia um papo com ele, entregava, ficava lá e depois ia embora”, contou Fábio Gandolfo. 

Também foram feitos cinco depósitos, no valor de 300 mil euros cada, numa conta indicada por Othon Pinheiro, totalizando 1,5 milhão de euros. Mas esses pagamentos foram barrados na Suíça porque Othon presidia a Eletronuclear. A Odebrecht entregou cópias de comprovantes dos depósitos que diz ter feito.

Marcelo Odebrecht, afirmou que parte do dinheiro foi desviada para repasses ilegais ao PT. Marcelo Odebrecht disse que inicialmente a negociação com o partido foi feita com o ex-ministro Antonio Palloci, envolvendo repasses de caixa 2 do PT. Mas depois foi o então tesoureiro do partido, João Vaccari, que procurou o executivo da Odebrecht Benedicto Júnior para cobrar.

“Nós recebemos um adiantamento de R$ 650 milhões. Nesse momento que o dinheiro caiu em nosso caixa eu fui procurado pelo doutor João Vaccari, ele com a informação de que eu tinha recebido um valor expressivo. E ele disse que eu deveria fazer pagamentos por conta do submarino. Eu disse a ele: ‘doutor João, veja, nós nunca conversamos sobre esse assunto. Nós temos uma agenda de contribuições ao partido, o senhor tem uma agenda com a Petrobras e os executivos lá, mas nós nunca conversamos sobre o submarino’”, disse Benedicto Júnior. Benedicto Júnior disse que decidiu não fazer o pagamento e avisou Marcelo Odebrecht - que acabou fechando um novo acordo com o PT.

“Parece que o Vaccari continuou insistindo e eu falei com o Palocci: ‘Olha, Palocci, então, houve esse pedido, não tem nenhum cabimento, eu já acertei com você o valor global, não vou ficar acertando valor por projeto, entendeu?' E o Palocci, nesse sentido, de alguma maneira, passou a mensagem para Vaccari e esse assunto foi resolvido. Ou seja, o Palocci para apaziguar lá o Vaccari, aceitou que eu abatesse da conta dele um valor que foi entre R$ 6,5 milhões e parece que depois foi para R$ 17 milhões, entendeu? Foi algo entre R$ 6,5 milhões e R$ 17 milhões”, disse Marcelo Odebrecht.

O projeto ainda está em andamento. A Marinha do Brasil informou que o Programa de Desenvolvimento de Submarinos deve ficar pronto em 2027.

Até o momento já foram repassados para a Odebrecht, que integra o consórcio responsável pelo projeto, mais de R$ 6 bilhões. As denúncias dos delatores foram encaminhadas para o Tribunal Regional Federal, no Rio, que vai decidir pela abertura ou não de inquérito. 

A defesa de Othon Luiz da Silva Pinheiro disse que os fatos relatados não correspondem à realidade.

O Bom Dia Brasil não conseguiu contato com José Amaro Ramos.

A defesa do ex-ministro Palocci disse que dono da Odebrecht - Emílio Odebrecht - afirmou em depoimento que havia quatro pessoas que respondiam pelo apelido de italiano nas planilhas da construtora.

A defesa de Vaccari disse que ele jamais pediu ou recebeu pagamentos ilícitos.

O PT não quis se pronunciar.

A Marinha informou que desconhece qualquer irregularidade envolvendo o programa de submarinos e que também desconhece o "almirante Braga" citado na delação.

Fonte: Portal Globo.com