Burocracia no RS Atrasa e Encarece Projetos

Não é novidade para ninguém que a burocracia representa um entrave muito pesado para a indústria brasileira. O custo da burocracia é enorme, travando vários setores com incontáveis exigências. Para o País, isso significa desaceleração dos investimentos no setor industrial e, portanto, da economia.

Já existem, inclusive, levantamentos detalhados sobre o tema. A seguir, serão apresentados dados que evidenciam a proporção que o problema tomou no Brasil.

A dificuldade para abrir e manter um negócio por causa da papelada

100% das empresas têm competitividade afetada pela burocracia excessiva (Imagem: Pixabay/Divulgação)

A Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (Fiergs) tem uma série de documentos chamados Sondagens Especiais, nos quais aborda questões pertinentes ao setor da construção.

Em um levantamento feito sobre a burocracia, constatou-se que ela afeta a competitividade de 100% das empresas pesquisadas.

Com base em dados da pesquisa Doing Business, desenvolvida pelo Banco Mundial, o estudo avalia o quanto é difícil para um empresário brasileiro abrir e manter um negócio diante de tantas normas vigentes.

A principal dificuldade está relacionada ao pagamento de impostos, quesito no qual o País ocupa a 150ª posição, em um ranking de 183 países.

Devido à complexidade do sistema tributário brasileiro, são necessárias nada menos que 2.600 horas/ano só para que os empresários cumpram com suas obrigações fiscais. Isso não se verifica em nenhum outro lugar do mundo, afirma o documento.

Dificuldade até para encerrar um negócio

Os empresários brasileiros também enfrentam sérios problemas para solucionar insolvências (136ª posição). Para o encerramento de um negócio, por exemplo, são necessários, em média, quatro anos no Brasil.

Veja que diferença: em países como Estados Unidos e China, essa média é de 1,5 e 1,7 anos, respectivamente.

Outro entrave destacado na Sondagem Especial da Fiergs é a dificuldade para se conseguir um alvará de construção (127ª posição).

Já o tempo necessário para a construção é de, em média, 469 dias – inferior apenas a alguns países da África. Outros países emergentes são consideravelmente mais ágeis, como China (311 dias), Índia (227 dias) e Rússia (423 dias).

Excesso de obrigações legais

Segundo os resultados dessa pesquisa, os principais problemas enfrentados pela indústria de construção gaúcha são: o número excessivo das obrigações legais, que alcançou 93% das respostas, sua complexidade, com 60,5%, e a alta frequência das mudanças das mesmas, com 48,8%.

A relação completa é esta:

Tendo em vista medir a intensidade da burocracia, os pesquisados atribuíram nota de 1 (pouco) a 5 (muito) em relação a diferentes atividades, gerando um indicador para cada uma delas.

A burocracia foi considerada excessiva para todos os procedimentos analisados, mas a legislação ambiental obteve o maior índice (4,6 pontos).

A legislação trabalhista, com 4,5 pontos, veio a seguir, sendo considerada pelas empresas o segundo procedimento mais complicado.

Na sequência, a legislação sanitária (emissão de certificados/licenças sanitárias) e os procedimentos para obtenção de financiamento público, ambos com 4,3 pontos.

Veja a avaliação completa dos empresários na tabela abaixo.

Principais impactos negativos

De acordo com a sondagem, os principais impactos do excesso de burocracia nas empresas são:

• Aumentos do custo de gerenciamento de trabalhadores (inclusive admissões e demissões) – 63,6% das respostas
• Uso de recursos em atividades não ligadas diretamente à produção (contabilidade, jurídico, etc.) – 61,4%
• Atrasos/dificuldades na finalização da obra ou serviço e o aumento do custo de celebração de contatos – 45,5%
• Atraso/dificuldade na realização de investimentos (expansão da produção ou lançamento de novos produtos/obras)
• Aumento do número de contenciosos – 29,5%
• Autuações por erros no cumprimento das obrigações legais – 25,0%

Compartilhado e adaptado de Sienge.com

Cases de Sucesso SCRUM

Fabricante Automotivo Reduz Custos de RH em 66% em Sete Meses

Como líder mundial na fabricação de componentes automotivos, a base de clientes desta empresa inclui praticamente todos os principais fabricantes nos mercados globais automotivo de veículos comerciais e fora-de-estrada.

Desafio

Como a empresa emergiu da proteção à falência, seus executivos de Recursos Humanos (RH) queriam reduzir os custos dos serviços, que eram em média US$ 20 milhões por ano. Eles desenvolveram uma estratégia em que as principais funções de RH seriam terceirizadas para vários contratados.

Ao trazer a maioria dos serviços internamente e em parceria com uma série de provedores de serviços de primeira classe para determinados elementos do programa, a empresa esperava melhorar os serviços de RH e reduzir drasticamente os custos. No total, havia 15 projetos distintos incluídos no Programa de Transformação de RH, abrangendo todos os aspectos da prestação de serviços de RH, como Folha de Pagamento, Benefícios, Saúde e Bem-Estar e Pensões.

Após oito meses, no entanto, todo o programa ficou em perigo. Os principais marcos e produtos finais não estavam sendo atendidos em nenhum dos projetos e os excessos de custos críticos estavam aumentando. Com apenas quatro meses restantes para concluir todo o Programa de Transformação de RH, o CIO percebeu que a organização não tinha o conhecimento em gerenciamento de programas para alcançar os resultados esperados.

Solução

Em uma noite de quinta-feira, o CIO solicitou que uma empresa de Consultoria na área assumisse a supervisão do gerenciamento do programa do Programa de Transformação de RH. Na manhã da segunda-feira seguinte, a consultoria forneceu o primeiro dos dois Gerentes de Programa para recuperar a iniciativa conturbada. Esse esforço exigiu o gerenciamento de interface entre o cliente, o provedor de serviços de saída e os vários novos provedores de serviços. As tensões entre as partes interessadas eram altas e a gestão de expectativas era um elemento crítico para o sucesso. Aplicando as técnicas de Análise e Revisão de Projetos, os veteranos consultores redefiniram os requisitos do cliente / fornecedor, os marcos, as projeções de recursos, as estimativas e as metas de entrega.

Resultados

Todos os 15 projetos dentro do programa foram concluídos dentro do cronograma e do orçamento, sem interrupções no serviço ou interrupções durante as fases de piloto, transição ou go-live.

Em sete meses após a conclusão do programa, o cliente reduziu as despesas com recursos humanos de US$ 20 milhões para US$ 6,8 milhões por ano e está direcionado para uma taxa de execução de US$ 5 milhões por ano.

Devido ao sucesso dessa iniciativa, a consultoria continuou a trabalhar com esse cliente para construir uma metodologia de gerenciamento de projetos organizacionais, práticas maduras de gerenciamento de portfólio e ajudar a melhorar a execução de projetos em toda a organização.

Empresa de Seguros reduz o tempo de ciclo em 20% e economiza usando práticas ágeis de gerenciamento de projetos
Empresa

Empresa norte-americana Fortune 100 que fornece produtos e serviços de seguros para clientes na América do Norte.

Com uma carteira bilhões de dólares em centenas de projetos, o cliente precisava diminuir o tempo de lançamento no mercado em resposta às pressões competitivas e à expansão de sua linha de produtos. Eles estabelecem metas agressivas para reduzir a duração média do projeto em aproximadamente 50% e melhorar a satisfação do cliente interno em 25% em um período de três anos. O ambiente de gerenciamento de projetos do cliente na época era rígido, dependendo quase inteiramente dos tradicionais cronogramas de entrega baseados em fase, com uma metodologia de desenvolvimento pesada.

Solução

O cliente adotou o framework Scrum e outras técnicas ágeis de desenvolvimento de produtos, esperando se beneficiar das durações mais curtas do projeto, prometidas por uma abordagem iterativa. Ao adotar práticas e técnicas ágeis como parte dessa iniciativa, a organização estava preparada para introduzir práticas de gerenciamento radicalmente novas em uma comunidade de gerenciamento de projetos tradicionalmente treinada, com ênfase na entrega precoce e frequente de valor para os usuários finais.

Durante os estágios iniciais dessa iniciativa, a consultoria tornou-se parte integrante de um grupo interno que oferecia coaching ágil para equipes que empregavam práticas de desenvolvimento ágil, juntamente com treinamento adaptado ao seu ambiente específico.

A Consultoria orientou a organização de gerenciamento de projetos do cliente por meio das várias mudanças que essas novas práticas exigiam de uma organização treinada em abordagens tradicionais.

Resultados

Após 18 meses de orientação e treinamento, vários resultados significativos foram obtidos:

• A duração média do projeto (tempo de ciclo) foi reduzida em aproximadamente 20%, para uma economia líquida de quase US$ 5 milhões
• Satisfação do cliente melhorou quase 30% (superando a meta de 25%), 18 meses à frente das projeções
• A duração da inicialização do projeto diminuiu de uma média de 10 semanas para 3 semanas
• A implementação do tempo para a primeira solução diminuiu de uma média de 20 semanas para 7 semanas
• 90% dos projetos que adotam práticas e técnicas ágeis agora oferecem o valor desejado aos usuários finais no prazo e dentro dos orçamentos iniciais – em contraste, com abordagens tradicionais, apenas 50% dos projetos entregaram o valor desejado no prazo e dentro dos orçamentos iniciais.

Aproximadamente 15% do portfólio de projetos do cliente já adotou alguma forma de gerenciamento ágil de projetos. Devido aos sucessos demonstrados usando uma combinação de práticas ágeis de gerenciamento e desenvolvimento de projetos, o cliente estabeleceu metas estratégicas que formalizam a intenção de “ser ágil” em toda a organização. Como resultado, a administração agora determinou uma duplicação do percentual de projetos usando métodos ágeis.

Programa de Certificação Interna em Gestão de Projetos de Farmacêutica Traz Resultados de Projetos Mais Previsíveis

A empresa farmacêutica oferece um amplo espectro de ferramentas e tecnologias comprovadas, juntamente com inovações de soluções de desempenho, dedicadas a ajudar os clientes a obter sucesso na pesquisa, desenvolvimento e produção de terapias de biotecnologia e drogas farmacêuticas. Composta por três unidades de negócios – Bioscience, Lab Solutions e Process Solutions – a empresa é um fornecedor de primeira linha para a indústria de ciências da vida e atua como um parceiro estratégico para cientistas, engenheiros e pesquisadores.

Desafio

Há alguns anos, a equipe de PMO Corporativo (CPMO) da empresa percebeu que seu treinamento genérico de gerenciamento de projetos interno não era adequado para enfrentar os desafios enfrentados por sua equipe, um grupo diversificado de pesquisadores e engenheiros que assumiram responsabilidades de gerenciamento de projetos e programas. O CPMO precisava fazer com que as habilidades de gerenciamento de projetos passassem rapidamente pela empresa e um processo fosse padronizado, o que motivou o desenvolvimento de um programa interno de certificação de gerenciamento de projetos. A intenção era que o vínculo entre o aprendizado patrocinado pela empresa e o desenvolvimento profissional aumentasse a lealdade e o moral dos funcionários, promovendo maior produtividade e melhor entrega de projetos no prazo.

A implementação do programa ganhou ainda mais complexidade quando a empresa foi adquirida por uma empresa global farmacêutica, química e de ciências biológicas, enquanto os primeiros grupos de participantes ainda estavam progredindo nos níveis de certificação.

Solução

O CPMO da empresa primeiro identificou os direcionadores de negócios e os critérios de sucesso correspondentes, enfatizando a execução da estratégia de negócios, a retenção dos principais talentos, a consistência na entrega e a aceleração do ritmo da inovação. A partir daí, buscou um fornecedor de treinamento que pudesse fazer parceria com a organização para desenvolver os níveis de competência de seus gerentes de projeto de forma estruturada em toda a organização e em alinhamento com os critérios de sucesso declarados. A empresa procurou uma consultoria de treinamento.

O programa foi lançado com três níveis que se baseiam para ampliar e aprofundar o conhecimento de gerenciamento de projetos ao longo do tempo:

• O nível fundamental é projetado para novos funcionários da empresa ou para aqueles que estão iniciando suas experiências no gerenciamento de projetos. Habilidades fundamentais são o foco, incluindo o Gerenciamento de Projetos Básicos e Habilidades de Facilitação.
• O nível Aplicado enfoca os aspectos gerenciais do gerenciamento de projetos, incluindo Gerenciamento de Risco do Projeto e Gerenciamento de Custos e Agendamentos do Projeto.
• O mais alto nível, Expert, é para gerentes de projeto avançados e oferece aulas e oportunidades de desenvolvimento em habilidades de liderança, como Mentoring Project Managers e Developing Positive Relationships.

A consultoria administrou a avaliação do conhecimento de gerenciamento de projetos que faz parte de seu programa de gerenciamento de talentos para cada novo candidato ao programa. Essa avaliação é usada para colocar os candidatos no nível apropriado e também é usada para verificar o conhecimento para graduação do nível fundamental. No final do primeiro ano, uma revisão das respostas foi feita e perguntas com uma taxa de “falha” maior foram usadas para identificar áreas para adicionar e modificar o treinamento nos níveis Fundamental e Aplicado.

Os funcionários da empresa devem ser aprovados por seus gerentes para buscar a certificação por meio do programa e ter um certo nível de experiência prática. O programa ganhou aceitação em outras divisões. Muitos usaram os cursos de treinamento juntamente com a ferramenta de autoestudo on-line do PM Professional Coach PM Professional para obter sua certificação em Project Management Professional, além de sua certificação interna. Mentores internos foram designados a todos os participantes que passaram pelo programa para ajudar a reforçar o aprendizado. Além disso, qualquer pessoa dentro da empresa pode fazer cursos específicos no programa para seu próprio desenvolvimento. A empresa também forneceu apoio para comunicar e promover a participação no programa internamente.

Resultados

Nos primeiros três anos do programa, mais de 400 participantes participaram de mais de 30 cursos nos EUA e na Europa, em resposta à alta demanda pelo treinamento. Listas de verificação de habilidades e documentação de revisão do projeto foram desenvolvidas para os participantes usarem no trabalho, permitindo que aplicassem novos conhecimentos imediatamente. Os gerentes relataram uma capacidade aprimorada de comunicar problemas do projeto e encaminhar preocupações quando necessário. Isso levou a menos surpresas e melhor previsibilidade.

Os materiais de treinamento foram atualizados continuamente para abordar novos desafios no ambiente de negócios, com o Gerenciamento de Programas sendo adicionado como uma área de estudo no terceiro ano e opções de aprendizado virtual adicionadas para locais com poucos funcionários.

Depois que o programa estava em vigor há quase um ano, a empresa foi adquirida por uma empresa maior. A empresa adquirente não possuía um programa similar e viu o valor em manter o programa intacto e incentivar seu próprio pessoal a participar. Apesar das mudanças organizacionais que incluíram o desmantelamento do patrocínio do CPMO, a demanda continuou e se espalhou para outras divisões da empresa fora dos EUA.

Compartilhado e adaptado do blog FM2s.

Um Pouquinho dos Escritórios de Projetos (PMOs)

Já em 2004, a Votorantim Cimentos tinha dois escritórios de projetos, criados para centralizar o processo de inovação na companhia. Esses escritórios funcionavam mais ou menos como capitalistas de risco, que buscam planos de negócios em que investir, só que são planos de negócio de dentro da empresa.

Na ocasião, um dos escritórios da Votorantim coordenava 350 projetos de melhoria operacional. O outro cuidava de 700 projetos de investimentos da empresa, desde a compra de um carro até a construção de uma fábrica. Os diretores enxergavam os dados dos mais de 1 000 projetos em andamento por um sistema de computador. Todo mês, o diretor de sistemas de excelência, Jorge Wagner, relatava à presidência a situação dos projetos, que eram organizados em três categorias, por ordem de importância: A, B ou C. Desde que esse sistema foi implantado, o retorno médio por projeto aumentou de 180.000 reais para 270 000.

Dos planos de melhorias operacionais, era esperada uma economia de 100 milhões de reais por ano depois que estivessem implantados, segundo a empresa. A maior parte desse resultado, 80 milhões de reais, viria dos 57 projetos avaliados como A. Já entre os projetos de investimento, os 35 classificados como A deveriam consumir pelo menos 1 milhão de reais.

Os gestores de projetos não apenas avaliavam o investimento, mas também colocavam a mão na massa. “Acompanhamos o andamento do projeto”, dizia André Dorf, diretor de novos negócios da Suzano. Dorf chefiava uma equipe de seis pessoas, que atuavam como consultores internos. Eles recebiam as sugestões de funcionários de toda a empresa e ajudavam a montar o plano de negócios. Quando o plano era aprovado pela diretoria da Suzano, os consultores auxiliavam na implementação, com verificação de indicadores de desempenho, análise de risco, cumprimento de prazos etc. Todo projeto tinha sempre dois líderes: um executivo da área de origem e um dos consultores internos. Outra função dos consultores era treinar os funcionários com a metodologia de gestão de projetos que eles utilizam. Até 2004, foram treinadas 700 pessoas.

No caso da Votorantim Cimentos, a saída para ajudar no dia-a-dia da gestão, dos projetos foi criar a função de PSO, sigla para project support officer, ou executivo de apoio a projetos. Os 14 PSO da empresa têm a missão de garantir a mesma metodologia para a execução de todos os projetos. “Muitas vezes o PSO é um funcionário da própria área, treinado para também ocupar essa função”, diz Wagner. 

Com o passar do tempo, as empresas vieram entendo melhor e trabalhando para buscar amadurecer suas práticas com gestão de projetos. Tal busca, tem passado diretamente pelo uso cada vez mais estratégico e inteligente dos PMOs (Escritórios Corporativos de Projetos). Diferentes modelos e importantes definições, como a própria arquitetura organizacional destas áreas, que devem ser pensadas e definidas para viabilizar os grandes resultados corporativos a serem buscados por meio de projetos.

Logo, para quem está conhecendo agora os PMOs e por alguma razão, imagina tratar-se de algo novo, vale a pena aprofundar as pesquisas. Muita aguá já rolou e muita coisa ainda vem pela frente, inclusive importantes novidades nas principais referências do mundo para a Gestão de Projetos na atualidade.

Fernando Paes Nascimento Out/2019

*Parte do material adaptado do Portal Exame

Crise da Boeing se agrava e ações caem novamente nesta segunda

Papéis da companha recuaram 3,8% nesta segunda-feira. Na sexta, queda foi de 6,8%.

A pressão sobre a Boeing aumentou nesta segunda-feira (21), quando novos documentos lançaram mais dúvidas sobre o retorno do seu principal avião, o 737 MAX, a operação, com aumento dos pedidos de mudança na direção da gigante aeronáutica americana.

As ações da empresa caíram 3,8% nesta segunda. Na sexta-feira, recuaram 6,8%.

Logo da Boeing na bolsa de Nova York (NYSE) — Foto: Richard Drew/AP

A baixa ocorre após a Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA, na sigla em inglês) condenar, na sexta-feira, a Boeing por reter durante meses documentos necessários para as investigações dos dois acidentes com aviões 737 MAX que mataram 346 pessoas.

A reprovação da FAA se soma ao fato de que todos os 737 MAX do mundo foram impedidos de voar por sete meses.

O conselho administrativo deve encerrar uma reunião de dois dias no final desta segunda-feira antes de divulgar seus resultados trimestrais nesta semana. Ainda deverá comparecer no Congresso americano no final do mês.

No início de outubro, a Boeing retirou o título de presidente de Dennis Muilenburg, e isso alimentou a especulação de que ele pode deixar a empresa.

Fonte Portal G1 Out/2019