Um Pouquinho dos Escritórios de Projetos (PMOs)

Já em 2004, a Votorantim Cimentos tinha dois escritórios de projetos, criados para centralizar o processo de inovação na companhia. Esses escritórios funcionavam mais ou menos como capitalistas de risco, que buscam planos de negócios em que investir, só que são planos de negócio de dentro da empresa.

Na ocasião, um dos escritórios da Votorantim coordenava 350 projetos de melhoria operacional. O outro cuidava de 700 projetos de investimentos da empresa, desde a compra de um carro até a construção de uma fábrica. Os diretores enxergavam os dados dos mais de 1 000 projetos em andamento por um sistema de computador. Todo mês, o diretor de sistemas de excelência, Jorge Wagner, relatava à presidência a situação dos projetos, que eram organizados em três categorias, por ordem de importância: A, B ou C. Desde que esse sistema foi implantado, o retorno médio por projeto aumentou de 180.000 reais para 270 000.

Dos planos de melhorias operacionais, era esperada uma economia de 100 milhões de reais por ano depois que estivessem implantados, segundo a empresa. A maior parte desse resultado, 80 milhões de reais, viria dos 57 projetos avaliados como A. Já entre os projetos de investimento, os 35 classificados como A deveriam consumir pelo menos 1 milhão de reais.

Os gestores de projetos não apenas avaliavam o investimento, mas também colocavam a mão na massa. “Acompanhamos o andamento do projeto”, dizia André Dorf, diretor de novos negócios da Suzano. Dorf chefiava uma equipe de seis pessoas, que atuavam como consultores internos. Eles recebiam as sugestões de funcionários de toda a empresa e ajudavam a montar o plano de negócios. Quando o plano era aprovado pela diretoria da Suzano, os consultores auxiliavam na implementação, com verificação de indicadores de desempenho, análise de risco, cumprimento de prazos etc. Todo projeto tinha sempre dois líderes: um executivo da área de origem e um dos consultores internos. Outra função dos consultores era treinar os funcionários com a metodologia de gestão de projetos que eles utilizam. Até 2004, foram treinadas 700 pessoas.

No caso da Votorantim Cimentos, a saída para ajudar no dia-a-dia da gestão, dos projetos foi criar a função de PSO, sigla para project support officer, ou executivo de apoio a projetos. Os 14 PSO da empresa têm a missão de garantir a mesma metodologia para a execução de todos os projetos. “Muitas vezes o PSO é um funcionário da própria área, treinado para também ocupar essa função”, diz Wagner. 

Com o passar do tempo, as empresas vieram entendo melhor e trabalhando para buscar amadurecer suas práticas com gestão de projetos. Tal busca, tem passado diretamente pelo uso cada vez mais estratégico e inteligente dos PMOs (Escritórios Corporativos de Projetos). Diferentes modelos e importantes definições, como a própria arquitetura organizacional destas áreas, que devem ser pensadas e definidas para viabilizar os grandes resultados corporativos a serem buscados por meio de projetos.

Logo, para quem está conhecendo agora os PMOs e por alguma razão, imagina tratar-se de algo novo, vale a pena aprofundar as pesquisas. Muita aguá já rolou e muita coisa ainda vem pela frente, inclusive importantes novidades nas principais referências do mundo para a Gestão de Projetos na atualidade.

Fernando Paes Nascimento Out/2019

*Parte do material adaptado do Portal Exame