Ambev investirá R$ 600 mi em usina eólica para cervejarias da Budweiser

De acordo com a empresa, o complexo eólico deve gerar energia limpa suficiente para abastecer 30% de todas as fábricas de bebidas no Brasil

São Paulo — A fabricante de bebidas Ambev anunciou nesta sexta-feira (8) um acordo com um grupo de private equity para construção de uma usina eólica que abastecerá todas as suas fábricas na região Nordeste, bem como as cinco cervejarias da marca Budweiser no Brasil.

Sob os termos do acordo, a Ambev desembolsará cerca de 600 milhões de reais em um período de 15 anos para Casaforte Investimentos, que por sua vez construirá uma usina eólica de 1.600 hectares e potência superior a 80 megawatts na Bahia.

“Com esse acordo de compra de energia, 20 mil toneladas de dióxido de carbono deixarão de ser emitidas por ano, o equivalente à retirada de 35 mil carros das ruas por ano”, disse o vice-presidente de sustentabilidade e suprimentos da Ambev, Rodrigo Figueiredo, em entrevista à Reuters nesta sexta-feira.

Todas as licenças de construção já foram concedidas e as obras devem começar no início do próximo ano, com a usina eólica provavelmente iniciando as operações no começo de 2022, acrescentou o executivo.

Segundo ele, o complexo eólico deve gerar energia limpa suficiente para abastecer 30% de todas as fábricas de bebidas da Ambev no Brasil, incluindo as cinco cervejarias da Budweiser espalhadas pelo país – Itapissuma (PE), Jacareí (SP), Uberlândia (MG), Barra de Piraí (RJ) e Ponta Grossa (PR).O movimento faz parte de um esforço global da matriz Anheuser Busch InBev para ter 100 por cento da eletricidade utilizada em todas as operações no mundo proveniente de fontes limpas até 2025 e sucede outras iniciativas do grupo na área.

Somente no Brasil, a Ambev investiu aproximadamente 17,5 bilhões de reais nos últimos cinco anos, incluindo em projetos para adoção de práticas de negócios mais sustentáveis, de acordo com a empresa.

Em junho, a companhia firmou acordo avaliado em 140 milhões de reais com quatro parceiros para construção de 31 usinas solares que abastecerão todos os seus 94 centros de distribuição no Brasil. Em 2018, a maior cervejaria da América Latina anunciou planos para adoção de 1.600 caminhões elétricos da Volkswagen por todos os 20 operadores logísticos que trabalham com a empresa até 2023.

Figueiredo disse que todas as usinas solares serão entregues na primeira metade de 2020. Além das modalidades solar e eólica, adicionou, a Ambev também estuda outras fontes de energia renovável como, por exemplo, transformar lixo em biomassa.

“Desta vez optamos por uma usina eólica por ser mais viável para alta tensão, mas estamos conduzindo estudos para outras regiões e a tecnologia dependerá das condições de vento, irradiação solar etc”, explicou o executivo.

O mais recente anúncio de investimento da Ambev surge meses após a subsidiária brasileira da rival Heineken ter investido 40 milhões de reais em uma usina eólica no Estado do Ceará.

Fonte: Reuters, Novembro de 2011.

Burocracia no RS Atrasa e Encarece Projetos

Não é novidade para ninguém que a burocracia representa um entrave muito pesado para a indústria brasileira. O custo da burocracia é enorme, travando vários setores com incontáveis exigências. Para o País, isso significa desaceleração dos investimentos no setor industrial e, portanto, da economia.

Já existem, inclusive, levantamentos detalhados sobre o tema. A seguir, serão apresentados dados que evidenciam a proporção que o problema tomou no Brasil.

A dificuldade para abrir e manter um negócio por causa da papelada

100% das empresas têm competitividade afetada pela burocracia excessiva (Imagem: Pixabay/Divulgação)

A Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (Fiergs) tem uma série de documentos chamados Sondagens Especiais, nos quais aborda questões pertinentes ao setor da construção.

Em um levantamento feito sobre a burocracia, constatou-se que ela afeta a competitividade de 100% das empresas pesquisadas.

Com base em dados da pesquisa Doing Business, desenvolvida pelo Banco Mundial, o estudo avalia o quanto é difícil para um empresário brasileiro abrir e manter um negócio diante de tantas normas vigentes.

A principal dificuldade está relacionada ao pagamento de impostos, quesito no qual o País ocupa a 150ª posição, em um ranking de 183 países.

Devido à complexidade do sistema tributário brasileiro, são necessárias nada menos que 2.600 horas/ano só para que os empresários cumpram com suas obrigações fiscais. Isso não se verifica em nenhum outro lugar do mundo, afirma o documento.

Dificuldade até para encerrar um negócio

Os empresários brasileiros também enfrentam sérios problemas para solucionar insolvências (136ª posição). Para o encerramento de um negócio, por exemplo, são necessários, em média, quatro anos no Brasil.

Veja que diferença: em países como Estados Unidos e China, essa média é de 1,5 e 1,7 anos, respectivamente.

Outro entrave destacado na Sondagem Especial da Fiergs é a dificuldade para se conseguir um alvará de construção (127ª posição).

Já o tempo necessário para a construção é de, em média, 469 dias – inferior apenas a alguns países da África. Outros países emergentes são consideravelmente mais ágeis, como China (311 dias), Índia (227 dias) e Rússia (423 dias).

Excesso de obrigações legais

Segundo os resultados dessa pesquisa, os principais problemas enfrentados pela indústria de construção gaúcha são: o número excessivo das obrigações legais, que alcançou 93% das respostas, sua complexidade, com 60,5%, e a alta frequência das mudanças das mesmas, com 48,8%.

A relação completa é esta:

Tendo em vista medir a intensidade da burocracia, os pesquisados atribuíram nota de 1 (pouco) a 5 (muito) em relação a diferentes atividades, gerando um indicador para cada uma delas.

A burocracia foi considerada excessiva para todos os procedimentos analisados, mas a legislação ambiental obteve o maior índice (4,6 pontos).

A legislação trabalhista, com 4,5 pontos, veio a seguir, sendo considerada pelas empresas o segundo procedimento mais complicado.

Na sequência, a legislação sanitária (emissão de certificados/licenças sanitárias) e os procedimentos para obtenção de financiamento público, ambos com 4,3 pontos.

Veja a avaliação completa dos empresários na tabela abaixo.

Principais impactos negativos

De acordo com a sondagem, os principais impactos do excesso de burocracia nas empresas são:

• Aumentos do custo de gerenciamento de trabalhadores (inclusive admissões e demissões) – 63,6% das respostas
• Uso de recursos em atividades não ligadas diretamente à produção (contabilidade, jurídico, etc.) – 61,4%
• Atrasos/dificuldades na finalização da obra ou serviço e o aumento do custo de celebração de contatos – 45,5%
• Atraso/dificuldade na realização de investimentos (expansão da produção ou lançamento de novos produtos/obras)
• Aumento do número de contenciosos – 29,5%
• Autuações por erros no cumprimento das obrigações legais – 25,0%

Compartilhado e adaptado de Sienge.com

Cases de Sucesso SCRUM

Fabricante Automotivo Reduz Custos de RH em 66% em Sete Meses

Como líder mundial na fabricação de componentes automotivos, a base de clientes desta empresa inclui praticamente todos os principais fabricantes nos mercados globais automotivo de veículos comerciais e fora-de-estrada.

Desafio

Como a empresa emergiu da proteção à falência, seus executivos de Recursos Humanos (RH) queriam reduzir os custos dos serviços, que eram em média US$ 20 milhões por ano. Eles desenvolveram uma estratégia em que as principais funções de RH seriam terceirizadas para vários contratados.

Ao trazer a maioria dos serviços internamente e em parceria com uma série de provedores de serviços de primeira classe para determinados elementos do programa, a empresa esperava melhorar os serviços de RH e reduzir drasticamente os custos. No total, havia 15 projetos distintos incluídos no Programa de Transformação de RH, abrangendo todos os aspectos da prestação de serviços de RH, como Folha de Pagamento, Benefícios, Saúde e Bem-Estar e Pensões.

Após oito meses, no entanto, todo o programa ficou em perigo. Os principais marcos e produtos finais não estavam sendo atendidos em nenhum dos projetos e os excessos de custos críticos estavam aumentando. Com apenas quatro meses restantes para concluir todo o Programa de Transformação de RH, o CIO percebeu que a organização não tinha o conhecimento em gerenciamento de programas para alcançar os resultados esperados.

Solução

Em uma noite de quinta-feira, o CIO solicitou que uma empresa de Consultoria na área assumisse a supervisão do gerenciamento do programa do Programa de Transformação de RH. Na manhã da segunda-feira seguinte, a consultoria forneceu o primeiro dos dois Gerentes de Programa para recuperar a iniciativa conturbada. Esse esforço exigiu o gerenciamento de interface entre o cliente, o provedor de serviços de saída e os vários novos provedores de serviços. As tensões entre as partes interessadas eram altas e a gestão de expectativas era um elemento crítico para o sucesso. Aplicando as técnicas de Análise e Revisão de Projetos, os veteranos consultores redefiniram os requisitos do cliente / fornecedor, os marcos, as projeções de recursos, as estimativas e as metas de entrega.

Resultados

Todos os 15 projetos dentro do programa foram concluídos dentro do cronograma e do orçamento, sem interrupções no serviço ou interrupções durante as fases de piloto, transição ou go-live.

Em sete meses após a conclusão do programa, o cliente reduziu as despesas com recursos humanos de US$ 20 milhões para US$ 6,8 milhões por ano e está direcionado para uma taxa de execução de US$ 5 milhões por ano.

Devido ao sucesso dessa iniciativa, a consultoria continuou a trabalhar com esse cliente para construir uma metodologia de gerenciamento de projetos organizacionais, práticas maduras de gerenciamento de portfólio e ajudar a melhorar a execução de projetos em toda a organização.

Empresa de Seguros reduz o tempo de ciclo em 20% e economiza usando práticas ágeis de gerenciamento de projetos
Empresa

Empresa norte-americana Fortune 100 que fornece produtos e serviços de seguros para clientes na América do Norte.

Com uma carteira bilhões de dólares em centenas de projetos, o cliente precisava diminuir o tempo de lançamento no mercado em resposta às pressões competitivas e à expansão de sua linha de produtos. Eles estabelecem metas agressivas para reduzir a duração média do projeto em aproximadamente 50% e melhorar a satisfação do cliente interno em 25% em um período de três anos. O ambiente de gerenciamento de projetos do cliente na época era rígido, dependendo quase inteiramente dos tradicionais cronogramas de entrega baseados em fase, com uma metodologia de desenvolvimento pesada.

Solução

O cliente adotou o framework Scrum e outras técnicas ágeis de desenvolvimento de produtos, esperando se beneficiar das durações mais curtas do projeto, prometidas por uma abordagem iterativa. Ao adotar práticas e técnicas ágeis como parte dessa iniciativa, a organização estava preparada para introduzir práticas de gerenciamento radicalmente novas em uma comunidade de gerenciamento de projetos tradicionalmente treinada, com ênfase na entrega precoce e frequente de valor para os usuários finais.

Durante os estágios iniciais dessa iniciativa, a consultoria tornou-se parte integrante de um grupo interno que oferecia coaching ágil para equipes que empregavam práticas de desenvolvimento ágil, juntamente com treinamento adaptado ao seu ambiente específico.

A Consultoria orientou a organização de gerenciamento de projetos do cliente por meio das várias mudanças que essas novas práticas exigiam de uma organização treinada em abordagens tradicionais.

Resultados

Após 18 meses de orientação e treinamento, vários resultados significativos foram obtidos:

• A duração média do projeto (tempo de ciclo) foi reduzida em aproximadamente 20%, para uma economia líquida de quase US$ 5 milhões
• Satisfação do cliente melhorou quase 30% (superando a meta de 25%), 18 meses à frente das projeções
• A duração da inicialização do projeto diminuiu de uma média de 10 semanas para 3 semanas
• A implementação do tempo para a primeira solução diminuiu de uma média de 20 semanas para 7 semanas
• 90% dos projetos que adotam práticas e técnicas ágeis agora oferecem o valor desejado aos usuários finais no prazo e dentro dos orçamentos iniciais – em contraste, com abordagens tradicionais, apenas 50% dos projetos entregaram o valor desejado no prazo e dentro dos orçamentos iniciais.

Aproximadamente 15% do portfólio de projetos do cliente já adotou alguma forma de gerenciamento ágil de projetos. Devido aos sucessos demonstrados usando uma combinação de práticas ágeis de gerenciamento e desenvolvimento de projetos, o cliente estabeleceu metas estratégicas que formalizam a intenção de “ser ágil” em toda a organização. Como resultado, a administração agora determinou uma duplicação do percentual de projetos usando métodos ágeis.

Programa de Certificação Interna em Gestão de Projetos de Farmacêutica Traz Resultados de Projetos Mais Previsíveis

A empresa farmacêutica oferece um amplo espectro de ferramentas e tecnologias comprovadas, juntamente com inovações de soluções de desempenho, dedicadas a ajudar os clientes a obter sucesso na pesquisa, desenvolvimento e produção de terapias de biotecnologia e drogas farmacêuticas. Composta por três unidades de negócios – Bioscience, Lab Solutions e Process Solutions – a empresa é um fornecedor de primeira linha para a indústria de ciências da vida e atua como um parceiro estratégico para cientistas, engenheiros e pesquisadores.

Desafio

Há alguns anos, a equipe de PMO Corporativo (CPMO) da empresa percebeu que seu treinamento genérico de gerenciamento de projetos interno não era adequado para enfrentar os desafios enfrentados por sua equipe, um grupo diversificado de pesquisadores e engenheiros que assumiram responsabilidades de gerenciamento de projetos e programas. O CPMO precisava fazer com que as habilidades de gerenciamento de projetos passassem rapidamente pela empresa e um processo fosse padronizado, o que motivou o desenvolvimento de um programa interno de certificação de gerenciamento de projetos. A intenção era que o vínculo entre o aprendizado patrocinado pela empresa e o desenvolvimento profissional aumentasse a lealdade e o moral dos funcionários, promovendo maior produtividade e melhor entrega de projetos no prazo.

A implementação do programa ganhou ainda mais complexidade quando a empresa foi adquirida por uma empresa global farmacêutica, química e de ciências biológicas, enquanto os primeiros grupos de participantes ainda estavam progredindo nos níveis de certificação.

Solução

O CPMO da empresa primeiro identificou os direcionadores de negócios e os critérios de sucesso correspondentes, enfatizando a execução da estratégia de negócios, a retenção dos principais talentos, a consistência na entrega e a aceleração do ritmo da inovação. A partir daí, buscou um fornecedor de treinamento que pudesse fazer parceria com a organização para desenvolver os níveis de competência de seus gerentes de projeto de forma estruturada em toda a organização e em alinhamento com os critérios de sucesso declarados. A empresa procurou uma consultoria de treinamento.

O programa foi lançado com três níveis que se baseiam para ampliar e aprofundar o conhecimento de gerenciamento de projetos ao longo do tempo:

• O nível fundamental é projetado para novos funcionários da empresa ou para aqueles que estão iniciando suas experiências no gerenciamento de projetos. Habilidades fundamentais são o foco, incluindo o Gerenciamento de Projetos Básicos e Habilidades de Facilitação.
• O nível Aplicado enfoca os aspectos gerenciais do gerenciamento de projetos, incluindo Gerenciamento de Risco do Projeto e Gerenciamento de Custos e Agendamentos do Projeto.
• O mais alto nível, Expert, é para gerentes de projeto avançados e oferece aulas e oportunidades de desenvolvimento em habilidades de liderança, como Mentoring Project Managers e Developing Positive Relationships.

A consultoria administrou a avaliação do conhecimento de gerenciamento de projetos que faz parte de seu programa de gerenciamento de talentos para cada novo candidato ao programa. Essa avaliação é usada para colocar os candidatos no nível apropriado e também é usada para verificar o conhecimento para graduação do nível fundamental. No final do primeiro ano, uma revisão das respostas foi feita e perguntas com uma taxa de “falha” maior foram usadas para identificar áreas para adicionar e modificar o treinamento nos níveis Fundamental e Aplicado.

Os funcionários da empresa devem ser aprovados por seus gerentes para buscar a certificação por meio do programa e ter um certo nível de experiência prática. O programa ganhou aceitação em outras divisões. Muitos usaram os cursos de treinamento juntamente com a ferramenta de autoestudo on-line do PM Professional Coach PM Professional para obter sua certificação em Project Management Professional, além de sua certificação interna. Mentores internos foram designados a todos os participantes que passaram pelo programa para ajudar a reforçar o aprendizado. Além disso, qualquer pessoa dentro da empresa pode fazer cursos específicos no programa para seu próprio desenvolvimento. A empresa também forneceu apoio para comunicar e promover a participação no programa internamente.

Resultados

Nos primeiros três anos do programa, mais de 400 participantes participaram de mais de 30 cursos nos EUA e na Europa, em resposta à alta demanda pelo treinamento. Listas de verificação de habilidades e documentação de revisão do projeto foram desenvolvidas para os participantes usarem no trabalho, permitindo que aplicassem novos conhecimentos imediatamente. Os gerentes relataram uma capacidade aprimorada de comunicar problemas do projeto e encaminhar preocupações quando necessário. Isso levou a menos surpresas e melhor previsibilidade.

Os materiais de treinamento foram atualizados continuamente para abordar novos desafios no ambiente de negócios, com o Gerenciamento de Programas sendo adicionado como uma área de estudo no terceiro ano e opções de aprendizado virtual adicionadas para locais com poucos funcionários.

Depois que o programa estava em vigor há quase um ano, a empresa foi adquirida por uma empresa maior. A empresa adquirente não possuía um programa similar e viu o valor em manter o programa intacto e incentivar seu próprio pessoal a participar. Apesar das mudanças organizacionais que incluíram o desmantelamento do patrocínio do CPMO, a demanda continuou e se espalhou para outras divisões da empresa fora dos EUA.

Compartilhado e adaptado do blog FM2s.

Um Pouquinho dos Escritórios de Projetos (PMOs)

Já em 2004, a Votorantim Cimentos tinha dois escritórios de projetos, criados para centralizar o processo de inovação na companhia. Esses escritórios funcionavam mais ou menos como capitalistas de risco, que buscam planos de negócios em que investir, só que são planos de negócio de dentro da empresa.

Na ocasião, um dos escritórios da Votorantim coordenava 350 projetos de melhoria operacional. O outro cuidava de 700 projetos de investimentos da empresa, desde a compra de um carro até a construção de uma fábrica. Os diretores enxergavam os dados dos mais de 1 000 projetos em andamento por um sistema de computador. Todo mês, o diretor de sistemas de excelência, Jorge Wagner, relatava à presidência a situação dos projetos, que eram organizados em três categorias, por ordem de importância: A, B ou C. Desde que esse sistema foi implantado, o retorno médio por projeto aumentou de 180.000 reais para 270 000.

Dos planos de melhorias operacionais, era esperada uma economia de 100 milhões de reais por ano depois que estivessem implantados, segundo a empresa. A maior parte desse resultado, 80 milhões de reais, viria dos 57 projetos avaliados como A. Já entre os projetos de investimento, os 35 classificados como A deveriam consumir pelo menos 1 milhão de reais.

Os gestores de projetos não apenas avaliavam o investimento, mas também colocavam a mão na massa. “Acompanhamos o andamento do projeto”, dizia André Dorf, diretor de novos negócios da Suzano. Dorf chefiava uma equipe de seis pessoas, que atuavam como consultores internos. Eles recebiam as sugestões de funcionários de toda a empresa e ajudavam a montar o plano de negócios. Quando o plano era aprovado pela diretoria da Suzano, os consultores auxiliavam na implementação, com verificação de indicadores de desempenho, análise de risco, cumprimento de prazos etc. Todo projeto tinha sempre dois líderes: um executivo da área de origem e um dos consultores internos. Outra função dos consultores era treinar os funcionários com a metodologia de gestão de projetos que eles utilizam. Até 2004, foram treinadas 700 pessoas.

No caso da Votorantim Cimentos, a saída para ajudar no dia-a-dia da gestão, dos projetos foi criar a função de PSO, sigla para project support officer, ou executivo de apoio a projetos. Os 14 PSO da empresa têm a missão de garantir a mesma metodologia para a execução de todos os projetos. “Muitas vezes o PSO é um funcionário da própria área, treinado para também ocupar essa função”, diz Wagner. 

Com o passar do tempo, as empresas vieram entendo melhor e trabalhando para buscar amadurecer suas práticas com gestão de projetos. Tal busca, tem passado diretamente pelo uso cada vez mais estratégico e inteligente dos PMOs (Escritórios Corporativos de Projetos). Diferentes modelos e importantes definições, como a própria arquitetura organizacional destas áreas, que devem ser pensadas e definidas para viabilizar os grandes resultados corporativos a serem buscados por meio de projetos.

Logo, para quem está conhecendo agora os PMOs e por alguma razão, imagina tratar-se de algo novo, vale a pena aprofundar as pesquisas. Muita aguá já rolou e muita coisa ainda vem pela frente, inclusive importantes novidades nas principais referências do mundo para a Gestão de Projetos na atualidade.

Fernando Paes Nascimento Out/2019

*Parte do material adaptado do Portal Exame

Crise da Boeing se agrava e ações caem novamente nesta segunda

Papéis da companha recuaram 3,8% nesta segunda-feira. Na sexta, queda foi de 6,8%.

A pressão sobre a Boeing aumentou nesta segunda-feira (21), quando novos documentos lançaram mais dúvidas sobre o retorno do seu principal avião, o 737 MAX, a operação, com aumento dos pedidos de mudança na direção da gigante aeronáutica americana.

As ações da empresa caíram 3,8% nesta segunda. Na sexta-feira, recuaram 6,8%.

Logo da Boeing na bolsa de Nova York (NYSE) — Foto: Richard Drew/AP

A baixa ocorre após a Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA, na sigla em inglês) condenar, na sexta-feira, a Boeing por reter durante meses documentos necessários para as investigações dos dois acidentes com aviões 737 MAX que mataram 346 pessoas.

A reprovação da FAA se soma ao fato de que todos os 737 MAX do mundo foram impedidos de voar por sete meses.

O conselho administrativo deve encerrar uma reunião de dois dias no final desta segunda-feira antes de divulgar seus resultados trimestrais nesta semana. Ainda deverá comparecer no Congresso americano no final do mês.

No início de outubro, a Boeing retirou o título de presidente de Dennis Muilenburg, e isso alimentou a especulação de que ele pode deixar a empresa.

Fonte Portal G1 Out/2019

UTILIZAÇÃO DA TÉCNICA DE DESENVOLVIMENTO ORIENTADO POR COMPORTAMENTO (BDD) NO LEVANTAMENTO DE REQUISITOS

Para os amigos que curtem TI, um belo artigo produzido por Aparecida Cezerino, que tive o prazer de orientar e contribuir!

Boa Leitura!

A Essência do Gerenciamento de Projetos

Antecipei por aqui mesmo, alguns dias atrás, o lançamento do meu novo livro: Aprenda a Gerenciar Projetos e Alcance o Sucesso. Pois bem, resolvi imprimir uma pequena amostra (no final do post), com a finalidade de dividir a obra com os interessados pelo tema. Quem teve aula comigo, certamente terá um desconto especial além de receber um exemplar com dedicatória ;) caso a aquisição seja diretamente com o autor! Basta enviar um e-mail para executivo.nbusiness@gmail.com ou solicitar pelo privado, que explicarei o procedimento.

Para contar um pouco da História do Livro, Desde que comecei a estudar projetos, mas sobretudo depois de trabalhar como gerente de projetos, aprendi rapidamente uma coisa que sempre trago comigo: para alcançar os resultados, organização, planejamento e controle não são diferenciais: são condições sine qua non!

Este livro foi estruturado para fornecer um vasto arsenal de conceitos, ferramentas e abordagens para potencializar o sucesso com o gerenciamento de projetos.

A partir de um interessante passeio pela linha do tempo, necessário para compreender o atual contexto, serão abordados conceitos importantes como projeto, processos, programas e portfólio, além da apresentação da Teoria da Restrição Tripla e WBS.

Uma vez discutido o que é um Projeto Bem-Sucedido, será apresentada uma visão de Classificação dos Projetos, esclarecido o que é o Ciclo de vida e suas fases e observada a importância da percepção de Projetos no contexto organizacional.

Por fim, serão demonstradas estruturas de controle, com orientações sobre arquitetura organizacional e PMOs, métricas, além das Metodologias e abordagens (SCRUM, PRINCE2, ICB, FEL, PMBOK®) para a gestão de projetos, considerando os Stakeholders, Resistência e Gestão da Mudança Organizacional.

O último capítulo do livro sintetiza vários aspectos críticos da gestão de projetos, explorados ao longo de todos os capítulos do livro e fornece orientações pontuais para o alcance do sucesso em projetos.

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Bons Projetos!

Novo Livro de Gerenciamento de Projetos

Aos amigos, apresento meu novo livro de Gerenciamento de Projetos, escrito com muito carinho: Aprenda a Gerenciar Projetos e Alcance o Sucesso! Um Guia Essencial para o Gerenciamento de Projetos.

Este livro foi planejado e executado para abordar de forma clara e objetiva, os mais importantes conceitos, necessários à compreensão e reflexão sobre os pontos críticos e aspectos estratégicos inerentes ao Gerenciamento de Projetos, permitindo a adoção de medidas e posicionamentos coerentes, bem como a tomada de decisão de forma embasada e ponderada.

Ao passar por conceitos essenciais, o livro aborda com riqueza o tema gerenciamento de projeto, fornecendo exemplos e estudos de caso para facilitar a compreensão das exposições. Ao explorar ferramentas e esclarecer as diferentes abordagens da atualidade, como o PMBOK, Métodos Ágeis, PRINCE2, ICB-IMPA e FEL, o livro procura fornecer ao leitor os subsídios necessários para a organização, planejamento e execução de projetos bem-sucedidos, mostrando a importância de trabalhar o fator humano neste contexto.

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Embraer faz parceria por avião elétrico e prevê teste em 2020

Acordo com a Weg foi firmado nesta quarta-feira (29) em São José dos Campos (SP). Proposta prevê reduzir emissão de carbono no setor aeronáutico.

A Embraer divulgou na quarta-feira (29) uma parceria com a Weg, que é fabricante de motores, para desenvolvimento de um sistema de propulsão aeronáutica elétrica para aeronaves. O primeiro voo do protótipo movido a energia elétrica está previsto para 2020.

Segundo a Embraer, o acordo prevê cooperação científica entre as empresas para criação da tecnologia. A intenção é acelerar o processo em busca de soluções para reduzir as emissões de carbono do setor aeronáutico e potencializar a vocação do Brasil de se tornar um líder em tecnologias sustentáveis. O modelo de aeronaves movido à combustão é poluidor do meio ambiente.

Inicialmente os estudos conduzidos por profissionais da Embraer e da Weg serão feitos em laboratório e depois será criada uma plataforma para integração e testes para simular a operação real.

"Para os ensaios será utilizada uma aeronave de pequeno porte monomotor, baseada no EMB-203 Ipanema, que realizará a avaliação primária da tecnologia de eletrificação", disse a Embraer em texto divulgado à imprensa. Na prática, os aviões elétricos devem contribuir em um primeiro momento para a mobilidade aérea urbana regional, com uso em aeronaves de pequeno porte e voos de curta distância.

Uber

O acordo com a Weg ocorre dois anos depois da Embraer firmar outra parceria, com a Uber, para a criação de 'carros voadores'. O modelo, com decolagem e aterrissagem vertical, deve iniciar operação em caráter experimental também em 2020.

Fonte: Portal G1, Maio de 2019

Erro de projeto do Boeing 737 Max levou a desastres com 346 mortos

Após 346 mortos em dois desastres aéreos em cinco meses, o mais novo modelo da Boeing, o 737 Max, considerado seu carro-chefe para a década à frente, com uma carteira de encomendas de 5 mil aviões, encontra-se aterrissado no mundo inteiro, depois de evidências de erro de projeto e de conluio com a agência aérea dos EUA (FAA) no processo de certificação. Os acidentes aéreos ocorreram minutos após a decolagem.

Aos 189 mortos de outubro do ano passado na queda do 737 Max do voo 610 da Lion Air, logo após a decolagem, no mar de Java, Indonésia, somam-se agora 157 mortos da Ethiopian Airlines, no mergulho, contra um campo perto de Adis Abeba, de modelo semelhante e circunstâncias idênticas. As caixas pretas do voo 302 já chegaram a Paris para decodificação e análise.

Com as autoridades dos EUA correndo atrás de isolar o desgaste, e com as ações da Boeing tomando um tombo de 12% em uma semana, o jeito em Washington foi providenciar duas investigações da certificação do 737 Max pela FAA, uma do Departamento de Justiça, e outra, do Departamento de Transportes.

Ou seja, se fosse para valer, como a Boeing recebeu luz verde para um sistema de voo defeituoso. Conforme o Wall Street Journal, o modelo representa, nas expectativas da Boeing, dois terços das suas entregas futuras e 40 por cento dos seus lucros.

No domingo, em Adis Abeba, familiares foram à catedral da Santíssima Trindade para cerimônia fúnebre em homenagem a 17 dos mortos do voo da Ethiopian Airlines, no dia 10, entre eles os oito membros da tripulação. Os caixões estavam cobertos com a bandeira etíope.

Na quinta-feira, parentes angustiados visitaram o local da tragédia em um campo carbonizado: o impacto foi tão violento que os corpos ficaram despedaçados. O governo etíope calculou em seis meses o tempo necessário para a identificação por DNA.

NOVINHOS EM FOLHA

Em entrevista ao Democracy Now, o consultor de aviação da Consumer Report, William McGee, destacou que não se trata de aeronaves antigas. “Este é um avião que só está em serviço desde 2017. Agora, nesse período de tempo, a aeronave que caiu em outubro tinha dois meses; o que caiu no domingo, 4 meses”.

Como McGee ressaltou, “isso é realmente sem precedentes em todos os anos em que estive nessa indústria. Não vemos aviões novinhos em folha caírem na decolagem como estes, sob circunstâncias similares”.

A Boeing se viu obrigada a suspender a entrega do 737 Max, e está amontoando os aviões no estacionamento da fábrica em Seattle.

Quando da decretação pelas autoridades chinesas da suspensão de todos os voos de 737 Max em seu espaço aéreo, tentativa da FAA e da Boeing de asseverarem que este era um “avião seguro” e sem “problemas sistêmicos” desmanchou-se quando o ministro dos Transportes do Canadá, Marc Garneau, anunciou que dados de satélite demonstravam que a trajetória do voo da Ethiopian Airlines antes do impacto tinha “um perfil muito semelhante” ao do 737 Max da Air Lion da queda de outubro.

BRIGA DE FOICE

A Boeing iniciou o projeto em 2011, para competir com o enorme sucesso do Airbus 320neo. Para implantar motores mais pesados e supostamente economizadores de combustível, a Boeing acabou por deslocar o centro de gravidade do 737 original, o que tentou compensar com um sistema automatizado (MCAS) que tinha como efeito colateral, em certas circunstâncias, como na decolagem e sob piloto automático, erroneamente fazer o estabilizador de cauda provocar um abaixamento do bico do avião e forçar o avião a mergulhar.

Há relatos de pilotos apavorados lutando contra o MCAS (o sistema automatizado) pelo controle do avião. No caso do voo da Lion Air, foi determinado que o sensor do ângulo de subida tinha um defeito e forneceu uma leitura falsa ao sistema automatizado que, na suposição de restabelecer a sustentação, forçou a aeronave a mergulhar, enquanto o piloto tentava erguer o nariz do avião. Tudo aconteceu em intervalos de 15 a 20 segundos que se repetiram por alguns minutos até o colapso.

O piloto do voo etíope havia reportado problemas de controle interno e chegou a receber permissão para retornar. O piloto do vôo da Lion Air também pediu para voltar minutos depois de decolar de Jacarta.

NO IPAD

Para facilitar a venda do novo modelo, a Boeing fez a propaganda enganosa de que não precisava de treinamento adicional em simulador e a coisa foi tão longe quanto improvisar cursos de uma hora online de atualização.

Um piloto da American Airlines, Dennis Tajer, revelou que só ficou sabendo da existência do sistema automatizado MCAS quando, depois da queda do voo 612 da Lion Air, a Boeing informou sobre “leitura errônea de dados”. Também porta-voz da Allied Pilots Association, ele relatou que o treinamento de familiarização com o novo modelo consistiu em uma exposição “de uma hora em um iPAD”.

Segundo o New York Times, um grupo de pilotos que estudou o novo modelo sem realmente voar, compilou um guia de 13 páginas sobre as diferenças entre o 737 MAX e seu antecessor, sem sequer mencionar o sistema MCAS. Um piloto em novembro passado chamou o manual de voo do novo modelo de “inadequado e quase criminoso”.

ULTRAPASSADOS

“A verdade é que o departamento de projetos da Boeing está velho e ultrapassado, seus projetos não têm condições tecnológicas de concorrer com as novas versões do A320” da Airbus, afirmou o presidente da Associação dos Investidores Minoritários do Brasil (Abradin), Aurélio Valporto.

O presidente da Associação alertou sobre os sérios problemas do Boeing 737 MAX, a quarta geração da família 737, “que resultaram não somente numa turbina menos eficiente por conta de problemas de projeto no trem de pouso, mas, aparentemente, problemas eletrônicos e de projeto graves que resultaram em acidentes fatais e morte de todos os ocupantes”.

Por sua vez o ex-candidato a presidente Ralph Nader, que perdeu uma sobrinha-neta na queda do voo da Ethiopian Airlines, denunciou que o 737 Max foi vendido como se fosse “uma pequena modificação do confiável 737 que está no mundo inteiro” e, portanto, as companhias aéreas “não precisavam realmente treinar seus pilotos”. “A questão toda é o corte de custos”, assinalou.

BOEING: FISCAL DA BOEING

Com 346 mortos na conta, agora a discussão é de como foi que a FAA achou tudo isso tão normal. O Seattle Times publicou no fim de semana um relatório questionando os protocolos seguidos e dizendo que havia “falhas cruciais”. Mas a questão de fundo é a promiscuidade entre a FAA e a Boeing.

A Boeing é a maior exportadora dos EUA e a ação de maior peso no índice Dow de Wall Street, com um faturamento de US$ 100 bilhões no ano passado, 60% disso na área da aviação civil, dos quais um terço na carteira de pedidos do 737. O ex-executivo da Boeing, Patrick Shanahan, é o atual chefe do Pentágono de Trump.

Desde 2005, sob W. Bush, a FAA introduziu – melhor dizendo, a Boeing – um programa de controle no qual o fabricante poderia determinar seus próprios funcionários como “designados” da FAA na certificação de seus aviões comerciais. Sistema mantido por Obama e, agora, por Trump, alegadamente pela falta de pessoal.

Como notou um ex-diretor do órgão responsável pela segurança no transporte dos EUA, Jim Hall, “o fabricante se torna essencialmente o fabricante e o regulador, devido à falta de capacidade do governo para fazer o trabalho”. Relacionamento que classificou, com certa ironia, de “muito acolhedor”. Já Nader lembrou que a FAA é conseguida como “agência federal das lápides”, por só agir depois de desastres aéreos com muitas mortes.

Fonte: Portal Hora do Povo

12 certificações de Gestão de Projetos para ter em mente

De atualizações de hardware e software a patches de segurança contínuos, ao desenvolvimento de aplicativos e lançamento do próprio software, os gerentes de projetos mantêm suas equipes em tarefa e produtivas.

Quase todos os profissionais de TI podem estudar para ter uma certificação de gerenciamento de projetos à sua lista de credenciais de TI, mostrando que tem o know-how para planejar, programar, orçar, executar, entregar e, em seguida, relatar iniciativas de TI. Conheça as certificações de gerenciamento de projetos mais populares:

PMP: Project Management Professional

O padrão ouro em certificações de gerenciamento de projetos, a certificação Project Management Professional é um teste rigoroso que abrange absolutamente tudo sobre o gerenciamento em "restrições triplas": tempo, custo e escopo.

Organização: Project Management Institute (PMI)

Preço: exames on-line custam US$ 405 para membros do PMI; US$ 555 para não-membros. Os exames feitos em papel custam US$ 250 para os membros do PMI; US$ 400 para não-membros.

Requisitos: Diploma universitário de quatro anos mais três anos de experiência em gerenciamento de projetos, 4,5 mil horas liderando e direcionando projetos e 35 horas de treinamento em gerenciamento de projetos. Ou diploma de ensino médio, cinco anos de experiência em gerenciamento de projetos, 7,5 mil horas liderando e direcionando projetos; 35 horas de educação em gerenciamento de projetos.

CAPM: Certified Associate in Project Management

Este é o precursor da certificação PMP e também é administrado pelo PMI. Ele é focado em profissionais sem um diploma universitário, ou apenas com uma pequena de gerenciamento de projetos ou, ainda, para aqueles que desejam obter sua certificação PMP em etapas, e não de uma só vez, o CAPM é um ponto de partida para o PMP mais rigoroso.

Organização: Project Management Institute (PMI)

Preço: US$ 225 para membros do PMI; US$ 300 não membros

Requisitos: Diploma de ensino médio e pelo menos 1,5 mil horas de experiência em gerenciamento de projetos. Ou 23 horas de educação em gerenciamento de projetos.

CSM: Certified ScrumMaster

O uso de metodologias ágeis tornou-se padrão em organizações de TI, portanto, não é surpresa que os profissionais de TI qualificados exclusivamente em gerenciamento de projetos em ambientes ágeis estejam em alta demanda. O Certified Scrum Master (CSM), da Scrum Alliance, é um ótimo ponto de partida para os gerentes de projeto se profissionalizarem.

Organização: The Scrum Alliance

Preço: O custo do curso de treinamento Scrum Master varia de acordo com o provedor de treinamento, mas, normalmente, custa entre US$ 995 e US$1.395

Requisitos: Familiaridade geral com Scrum; conclusão de um curso de treinamento com Certificado de Scrum Master de dois dias.

CompTIA Project+

Essa certificação de nível de entrada é praticamente equivalente à credencial CAPM do PMI, embora os requisitos sejam menos rigorosos. O CompTIA Project+ solicita feedback de toda a indústria de computação, representantes do governo, instituições de pesquisa, acadêmicos e especialistas independentes para projetar a certificação.

Organização: CompTIA

Preço: US$ 285

Requisitos: Recomenda-se um ano de experiência no gerenciamento, direcionamento ou participação em projetos de pequeno a médio porte.

PRINCE2 Foundation/PRINCE2 Practitioner

Os chamados Projetos em Ambientes Controlados são mais conhecidos no exterior, especialmente no Reino Unido e suas entidades governamentais. As certificações PRINCE2 são entregues pelo Grupo ILX e se concentram em direcionar, gerenciar e entregar projetos em todas as fases, desde pré-projeto, iniciação, entrega, até a entrega final.

Existem duas qualificações principais: PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner. A primeira certificação é uma credencial básica que testa a terminologia e a metodologia básicas de gerenciamento de projetos, enquanto a certificação Practitioner testa gerentes de projetos avançados que já alcançaram o PRINCE2 Foundation.

Organização: Grupo ILX

Preço: Fundation – $ 200; Practitioner – $ 340

Requisitos: A certificação PRINCE2 Foundation requer o curso PRINCE2 Foundation; PRINCE2 Practitioner requer um dos seguintes procedimentos: PRINCE2 Foundation; Project Management Professional (PMP); Certified Associate in Project Management (CAPM); ou uma certificação IPMA.

CPMP: Certified Project Management Practitioner

O EC-Council foi formado após os ataques terroristas de 11 de setembro para tratar de questões de ciberterrorismo e segurança da informação. O curso de Certified Quality Management Practitioner do EC-Council destina-se a gerentes de projeto que desejam avaliar suas habilidades por meio da experiência prática e de várias técnicas e ferramentas para gerenciar com êxito projetos complexos.

Organização: EC-Council

Preço: US$ 199 para ter o certificado

Requisitos: Não há pré-requisitos, mas recomenda-se que os candidatos participem de um curso de preparação de três dias.

Associate in Project Management

A Global Association for Quality Management (GAQM), que administra o Associate in Project Management (APM) é um órgão global de certificação sem fins lucrativos que oferece credenciais de diferentes especialidades de TI. As certificações de gerenciamento de projetos do GAQM são focadas na alocação eficaz de recursos, direcionamento, adaptabilidade à mudança, comunicação eficaz e garantia de resultados de qualidade com risco mínimo. O programa APM é projetado para o gerente de projeto de nível básico ou para aqueles que desejam iniciar uma carreira no campo.

Organização: Global Association for Quality Management

Preço: US$ 300

Requisitos: conhecimentos do curso on-line da GAQM; nenhuma educação formal ou requisitos de experiência.

MPM: Master Project Manager

A American Academy of Project Management (AAPM) modelou o Master Project Manager (MPM) de acordo com modelos de "licenciamento profissional" já praticados em outras profissões. O AAPM se concentra em gerentes de projetos profissionais, mas também inclui os profissionais com responsabilidades de gerenciamento de negócios ou técnicos.

Organização: American Academy of Project Management

Preço: US$ 300 para aplicação, revisão, processamento, revisão e certificação.

Requisitos: Três anos de experiência em gerenciamento de projetos e treinamento. Dispensas estão disponíveis para profissionais com mestrado, com outros treinamentos e experiência, instrutores militares ou de gerenciamento de projetos.

PPM: Professional in Project Management

O Professional in Project Management (PPM) é uma credencial de gerenciamento de projetos de nível médio do GAQM. O PPM é direcionado a gerentes de projeto intermediários e experientes que estão envolvidos no gerenciamento de riscos e crises e que estão envolvidos no gerenciamento diário de projetos.

Organização: Global Association for Quality Management

Preço: US$ 300

Requisitos: conhecimentos do curso on-line da GAQM; nenhuma educação formal ou requisitos de experiência, mas os candidatos devem ter alguma experiência em gerenciamento de projetos para passar no exame.

PMITS: Project Management in IT Security

O Project Management in IT Security (PMITS), do EC-Council, explora as complexidades do gerenciamento de um projeto de segurança de TI. A certificação ajuda os candidatos a reforçar suas habilidades de gerenciamento de projetos existentes e, ao mesmo tempo, adequá-los aos requisitos exclusivos de implementação e gerenciamento de segurança de TI em suas organizações.

Organização: EC-Council

Preço: US$ 250 para o material didático

Requisitos: Pelo menos dois anos de experiência em segurança da informação e formação educacional que mostre um foco na segurança (grau de bacharel ou superior). Os candidatos também podem optar por participar de um programa de treinamento do conselho da CE antes de tentar um exame.

Certified Project Director

Essa é a certificação de gerenciamento de projeto de nível mais alto. A designação é projetada para gerentes de projeto experientes que estão envolvidos no direcionamento de projetos e programas múltiplos e complexos. O programa se concentra em gerenciar, orçar e determinar o escopo de vários projetos, várias equipes de projeto e avaliar e mitigar riscos interdependentes para entregar projetos com êxito.

Organização: Global Association for Quality Management

Preço: US$ 300

Requisitos: conhecimentos do curso on-line da GAQM; os candidatos devem estar familiarizados com os princípios e metodologias de gerenciamento de projetos e passar no PPM ou exame equivalente.

IAPM Certified Project Manager

A International Association of Project Managers (IAPM) é uma associação profissional global que promove a pesquisa, o desenvolvimento e as aplicações práticas do gerenciamento de projetos. Ela desenvolve padrões e diretrizes para treinamento de gerenciamento de projetos iniciantes e avançados, além de revisar e aprovar as competências de gerenciamento de projetos dentro da profissão.

Existem quatro níveis de certificação dentro do IAPM, divididos em duas disciplinas: Gerenciamento de Projetos Tradicional e Gerenciamento Ágil de Projetos. Entre eles, estão: Gerente de Projeto Júnior; Gerente de Projetos;Gerente Sênior; e Gerente de Projetos Internacional. A certificação deGerente de Projeto é para candidatos com conhecimento básico degerenciamento de projetos, incluindo os conceitos básicos de planejamento, organização e implementação de vários projetos.

Organização: IAPM

Preço: A taxa de certificação e exame depende da nacionalidade de umcandidato; o preço é medido com base no PIB do país de origem para garantir que qualquer candidato possa pagar pelo treinamento e pelo teste. Nos EUA, o custo do exame e certificação é de US$ 650, com um desconto de 20% para estudantes, pessoas à procura de emprego ou de organizações ativas.

Requisitos: Não existem pré-requisitos, mas o IAPM oferece oficinas por meio de parceiros de treinamento global ou literatura recomendada. Uma vez que o candidato tenha concluído o workshop ou se sinta adequadamente preparado, ele pode fazer um simulado para avaliar seu conhecimento. Os candidatos devem atingir 65% no exame para passar.

Certificados adicionais de gerenciamento de projetos

Muitas faculdades e universidades oferecem certificados de gerenciamento de projetos por meio de seus programas existentes de negócios, gerenciamento ou educação profissional. Escolas como Villanova, Universidade de New Haven, Universidade de Stanford, entre outras, têm excelentes programas e certificados de gerenciamento de projetos. Há, também, certificações de gerenciamento fornecedores, de TI.

Fonte: cio.com.br, Abr 2019

Novo Livro, Fernando Paes. Projetos de ERPs e Pessoas.

Projeto de ERPs (Sistemas de Gestão Integrados) e Pessoas: Uma proposta de Implantação de ERPs orientada à Gestão de Mudanças Organizacionais. 

Esta obra é um estudo a respeito do processo de introdução de um Sistema de Gestão Integrado – Enterprise Resource Planning (ERP) nas organizações, dos principais problemas que ocorrem durante a internalização destes aplicativos e do efeito que estes projetos geram no ambiente organizacional.

Buscando minimizar as resistências geradas nas pessoas afetadas direta ou indiretamente com os resultados do ERP, principalmente com a mudança nos processos de negócio, foi desenvolvida uma pesquisa para entender quais os principais problemas que ocorrem durante o processo de introdução de um Sistema de Gestão Integrado nas Organizações, por que e de que forma estes são disparados e quais os efeitos que estes causam na organização de um modo geral. 

A partir desta pesquisa, foi proposta uma metodologia de implantação de ERP, com uma abordagem direcionada para considerar o fator humano e trabalhar o processo de mudança, evitando que o projeto tenha uma abordagem única e exclusivamente tecnicista e leve em consideração a necessidade de envolver e trabalhar as pessoas e áreas da organização, aumentando as chances de sucesso do projeto e minimizando riscos relacionados à resistência a mudança e boicotes internos.

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